Verbindlicher Fahrplan zur Softwareeinführung

Der Termin des Vertragsabschlusses läutet eine kritische Phase ein, denn nun wird der Leistungsumfang festgeschrieben. Sie haben ein Lastenheft erstellt, auf dessen Basis der Softwareanbieter nun das Pflichtenheft verfasst. Achten Sie jetzt darauf, dass Pflichtenheft und Angebot den gesamten vereinbarten Leistungs- und Lieferumfang enthalten. Das Pflichtenheft ist die Grundlage für den Vertrag. Bedienen Sie sich der zahlreichen Vorlagen für Verträge, und legen Sie eine Checkliste an, die Sie vor Überraschungen in der Vertragsphase schützt.

Für eine erfolgreiche Auswahl und Einführung eines CAQ-Systems hat sich eine projektmäßige Vorgehensweise bewährt. Im zweiten von sechs Schritten wurden die Anforderungen an ein CAQ-System geklärt und in einem Lastenheft festgehalten. Nun stehen die Vertragsverhandlungen mit dem Systemanbieter an, und der Fahrplan zur Systemeinführung ist zu definieren.

Lizenzen
Im Vertrag sollten Umfang und zugesicherte Funktionen sowie der Lizenzumfang detailliert aufgeführt sein.
Beachten Sie, dass es unterschiedliche Lizenzmodelle gibt: 

- Floating- bzw. Concurrent-User Lizenzen, wobei sich mehrere Mitarbeiter Lizenzen teilen
  und
- Named-Lizenzen, die an den Mitarbeiter gebunden sind.

Updates
Mit Vertragsabschluss werden Verfahren und Bedingungen für zukünftige Up Dates definiert. Hier sollten die jährlichen bzw. monatlichen Kosten aufgeführt sein. In der Regel liegt der Abschluss eines Wartungs- bzw. Updatevertrags zwischen 12 und 18 Prozent der Lizenzsumme. Dabei richten sich die Kosten auch nach dem Umfang des Supports.

Individuelle Anpassungen Anpassungen der CAQ-Software und Drittanwendungen wie ERP-Systeme sollten definiert werden. Im Vertrag werden Zuständigkeiten bei Störungen, zu installierende Updates und Fehlerbehebungen sowie die Releases (Versionen) definiert.

Systemeinführung und Support Themen wie Installation, Anpassungen von Software, Umfang von Schulungen und Hotline werden vertraglich geklärt. Um Nachverhandlungen zu vermeiden, sollten die Aufgaben im Vorfeld zwischen den Vertragspartnern definiert sein.

Abnahmeprozeduren
Freigaben und Abnahmen sollten vor dem Projektstart geklärt sein. Das Projekt wird in Teilprojekte gegliedert und nach erfolgreicher Durchführung der Arbeiten durch den Kunden abgenommen und freigegeben.

Zahlungsbedingungen Zahlungsbedingungen und Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) sind Grundlage für einen Kaufvertrag über Software und Dienstleistungen. Im Regelfall werden Teilzahlungen bei Beauftragung über die Lizenzen und nach Erbringung der Dienstleistungen durch den Auftragnehmer fällig.

Im Fall einer Insolvenz

Bei Insolvenz des Softwareanbieters sollte die Möglichkeit bestehen, den Quellcode der Software zu erhalten. Damit können Sie mit Expertenhilfe das System weiter betreuen und Anpassungen und Weiterentwicklungen vornehmen. Die Hinterlegung des Quellcodes sollte daher Bestandteil des Kaufvertrags sein.

Fernwartung

Um Service- und Wartungskosten gering zu halten, besteht heute die Möglichkeit der Fernwartung über das Internet. Insbesondere technische Fragestellungen lassen sich darüber klären.

Vertraulichkeit der Daten

In Entwicklung und Fertigung befinden sich für den Unternehmenserfolg relevante Informationen. Der sichere und vertrauliche Umgang mit Daten von Geschäftspartnern muss über eine Vertraulichkeitserklärung geregelt sein. Diese sollte verfasst werden, bevor Informationen und Daten für Workshops bereitgestellt oder Lastenhefte durch externe Berater erstellt werden.

Planen Sie Zeit für die Details ein, und vereinbaren Sie wichtige Dinge schriftlich. Bei Unsicherheiten in Rechtsfragen sollten Sie besser einen Anwalt zurate ziehen.

Detailkonzept als Fahrplan zur Systemeinführung
Die Ergebnisse der Workshops mit dem Softwareanbieter Ihrer Wahl fließen nun ins Detailkonzept ein (Beispiel-Projektplan im QM-InfoCenter unter QZ110123). Dort werden Funktionen und Umsetzungsweise festgehalten. Ziel des Detailkonzepts ist es, Unternehmensprozesse zu beschreiben und mit allen relevanten Dokumenten und Daten zu verbinden. Notwendige Änderungen an Prozessen werden dabei ebenfalls klar und sollten verständlich in einem Detailkonzept festgehalten und über Freigaben bestätigt werden. Bei der Erstellung des Detailkonzepts sollten Sie einige Punkte berücksichtigen.

Konzeption der Prozesse

Prozesse, Prozessanwendungen und die Abläufe zur Anlage und Pflege von Stammdaten, die etwa im bestehenden ERP-System liegen, müssen im Detailkonzept beschrieben werden. Bestehende Stammdaten werden an das CAQ-System übergeben. Zur Übernahme von Teilestammdaten aus dem Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS) werden den Prozessen eindeutige Kennungen zugeordnet und über Schnittstellen übertragen.

Systemfunktion je Teilgebiet

In Teilgebieten können gesonderte bzw. erweiterte Systemfunktionen gefordert sein.
Zum Beispiel werden in der Reklamationsbearbeitung individuelle 8D-Reports und 8D-Felder benötigt.

Anforderungen an Schnittstellen
Der Datenaustausch mit Drittsystemen und die Prozesse werden wenn nötig angepasst und beschrieben und fließen in das Schnittstellenkonzept ein. Die Anbindung von Drittsystemen wie Betriebsdatenerfassung (BDE), Maschinendatenerfassung (MDE) und Enterprise Resource Planning (ERP) ermöglicht die Nutzung von Stammdaten aus verschiedenen Anwendungen heraus. Dies reduziert den administrativen Aufwand und erlaubt die Bereitstellung von Kennzahlen.

Prioritäten bei der Umsetzung

Bei Einführung des CAQ-Systems wird der Ablauf der Einführung definiert. Ein CAQ-Projekt kann mit der Einführung im Wareneingang und den Modulen Wareneingangsprüfung, Reklamationsmanagement, Maßnahmenmanagement und dem Datenaustausch mit dem ERP-System starten. In weiteren Teilprojekten folgen die nächsten Prozesse

Folgende Fragestellungen sollten bei Vertragsabschluss und der Planung des Detailkonzepts beachtet werden:

- Welcher Softwarelizenz-Umfang ist notwendig?
- Wie sehen die Bedingungen für zukünftige Updates aus?
- Wie sieht der Umgang mit individuellen Anpassungen aus?
- Wie gestalten sich System Einführung und Support?
- Welche Abnahmeprozeduren sind vorgesehen?
- Welche Zahlungsbedingungen sind vereinbart?
- Was kann im Fall einer Insolvenz des Softwareanbieters gerettet werden?
- Welche Möglichkeiten der Fernwartung gibt es?
- Wie wird die Vertraulichkeit der Daten gewährleistet?
- Wie sieht die detaillierte Konzeption der Prozesse aus?
- Welche Systemfunktionalitäten sind je Teilgebiet gefordert?
- Was sind die Anforderungen an Systemschnittstellen (CAD, BDE, ERP)?
- Welche Prioritäten gelten bei der Umsetzung?
- Wie sind Reports zu gestalten?
-Wie sieht das Schulungskonzept des Projektteams aus?

Reports

Über Reports werden unter anderem Informationen aus den Bereichen Warenausgang bzw. -eingang und Fertigung bereitgestellt. Auch sollten sie zeigen, welche Prüfaufträge anstehen und überprüft werden bzw. den aktuellen Status von Maßnahmen und Qualitätsdaten melden. Die ausgedruckten Unterlagen und Reports sollten nach individuellen Kriterien angepasst werden können.

Schulungskonzept

Der Schulungsumfang wird im Schulungsplan definiert. Dort werden die zu schulenden Mitarbeiter, Systemmodule und die Zeitplanung festgelegt. Eine wichtige Rolle während und nach der Schulungsphase kommt den sogenannten Key Usern zu, die besonders intensiv geschult werden und das Systemverständnis anschließend ins Unternehmen hineintragen können.
Der dritte Meilenstein im Implementierungsplan wird mit dem Vertragsabschluss und der Abnahme des Detailkonzepts erreicht.

Was ist neu an der ISO 9001:2015?

Die Norm ISO 9001:2015 wurde mit der Intention überarbeitet, einen höheren Praxisbezug herzustellen. Diese Zielsetzung hat umfangreiche Anpassungen mit sich gebracht, mit denen sich Unternehmen nun auseinandersetzen müssen. Die nachhaltigsten Veränderungen liegen in der tieferen Einbindung der Geschäftsführung in das QM, der Stärkung des Wissensmanagements, der Einführung eines Risikomanagements und der verpflichtenden Integration des QM in die unternehmerische Strategie. Für die Einführung der neuen Norm wurde eine Übergangszeit von drei Jahren festgesetzt. Es wird im QM-System jetzt also höchste Zeit für:

Die Einbindung in die strategische Ausrichtung

Die ISO 9001:2015 verlangt künftig die Integration des QM-Systems in die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Ziele und Politik des QM müssen also notwendigerweise mit der Unternehmensstrategie unter einen Hut gebracht werden. Das wird natürlich nur mit einer eingehenden strategischen Analyse funktionieren. Sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren müssen dabei identifiziert und erfasst werden. Das gilt für gesetzliche und technische, oder beispielsweise auch für wettbewerbliche und soziale Belange.

Die Anpassung der Zielgruppen

Gemäß der neuen Norm müssen sich Unternehmen künftig die Frage stellen: Welche interessiertenParteien sind für das QM-System von Relevanz und welche Anforderungen haben diese? Die Frage muss für Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten genauso beantwortet werden wie für eventuelle Kooperationspartner und Kostenträger. Die ISO 9001:2015 fordert an dieser Stelle eine Verstärkung der Kundenorientierung durch die Erweiterung der Zielgruppen im QM. Dazu soll auch die Feststellung der Auswirkung relevanter Parteien auf Produkte und Dienstleistungen sowie deren Konformität beitragen. Alle Interessengruppen müssen im QM-System künftig stärker berücksichtigt werden.

Eine stärkere Gewichtung der Prozessorientierung

Mit einem systematischen Prozessmanagement soll nach der neuen Norm die Fehlervermeidung im Unternehmen optimiert werden. Dadurch werden wiederum kontinuierliche Verbesserungen einfacher zu verwirklichen sein. Zu den Maßnahmen gehören unter anderem die Identifizierung von Risiken und Chancen, welche sich auf die Erreichung der Ziele auswirken könnten, sowie die Darstellung von Leistungsindikatoren und erwarteten Ergebnissen. Prozesse, die einen Bezug zur Realisierung von Produkten oder Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben, sollen mit der neuen Norm in Zukunft eine noch stärkere Gewichtung erfahren.

Eine höhere Verantwortlichkeit der Geschäftsführung

Mit der Einführung der ISO 9001:2015 wird die Führungsebene stärker für die Umsetzung der Ziele des QM in die Pflicht genommen. Im Gegenzug verzichtet die überarbeitete Norm auf einen Qualitäts-Management-Beauftragten, dafür soll die Geschäftsführung mehr Verantwortung für das QMS und dessen Effizienz übernehmen. In das QM eingebundene Mitarbeiter müssen entsprechend angeleitet und eingesetzt werden, um das System wirksam unterstützen zu können. In der Praxis bringt das mehr Flexibilität bei der Verteilung von QM-Aufgaben ein.

Die Einführung eines Risikomanagements

Eine Neuerung innerhalb der Norm ist die Forderung nach einem systematischen Risikomanagement. Die ISO 9001:2015 verlangt erstmals die Identifikation, Analyse und Bewertung von Chancen und Risiken im QM. Das Resultat soll die Ausweisung von Gegenmaßnahmen sein, die in der Folge auch geplant und umgesetzt werden müssen. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen muss kontrolliert werden. Die Realisation eines Risikomanagements legt die Norm in die Hände der Unternehmer, für die Umsetzung werden keine konkreten Vorgaben gemacht.

Einen systematischen Umgang mit Wissen

Auch für die Einführung eines systematischen Wissensmanagements werden von der ISO 9001:2015 keine Vorgaben zur praktischen Umsetzung gemacht. Das Ziel eines systematischen Umgangs mit Wissen soll sein, dass alle Mitarbeiter Zugang zu sämtlichen Fakten bekommen, welche für die Durchführung von Prozessen von Bedeutung sind. Dafür soll dieses Wissen gesammelt und permanent verfügbar gemacht werden. Jedes Unternehmen muss dafür eine individuelle Lösung finden, die zu den praktischen Gegebenheiten innerhalb der Organisation passt. Weiterbildungsmaßnahmen und die Weitergabe von Wissen älterer Mitarbeiter an die jüngere Generation im Unternehmen könnten beispielsweise Aspekte eines systematischen Wissensmanagements sein.

Die Verabschiedung des papiernen QM-Handbuchs

Bei der Dokumentation gewährt die ISO 9001:2015 den Unternehmen einen größeren Spielraum. Auf ein QM-Handbuch darf in Zukunft verzichtet werden, um die Dokumentation auf den neuesten technischen Stand bringen zu können. Hier wird eine papierlose QM-Dokumentation angestrebt und den Anforderungen der Digitalisierung Rechnung getragen. In der EDV abgespeicherte, sogenannte ‚dokumentierte Information‘ ersetzt dann die früheren ‚Dokumente und Aufzeichnungen‘.

Fazit

Der Geschäftsführung bringt die ISO 9001:2015 einerseits mehr Flexibilität, andererseits aber auch mehr Verantwortlichkeit ein. Wer die Neuerungen dazu nutzt, bisherige Strukturen zu hinterfragen und dadurch Weiterentwicklungen auf den Weg zu bringen, gewinnt auf lange Sicht an Praxisnähe im QM-System. Die bessere Einbindung in die strategische Organisation in Kombination mit der stärkeren Berücksichtigung von Chancen und Risiken rückt das QM noch konzentrierter in den Fokus der Unternehmensrealität. Der dadurch entstehende höhere Praxisbezug soll die Kundenzufriedenheit stärken, unter anderem indem das vorhandene Wissen als Kapital gesehen und effizienter gemanagt wird. Wenn Unternehmen alle diese Möglichkeiten nutzen, welche sich durch die überarbeitete Norm ergeben, gewinnen sie die Chance, mit den Anpassungen eine optimierte Marktpositionierung und eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.

Qualitätsmanagement im Zentrum der Performance-Steuerung

Die besten Hebel für hohe Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit können Unternehmen dann aktivieren, wenn sie ein ganzheitliches Qualitätsmanagement in das Zentrum ihrer Performance-Steuerung und Performance-Evaluierung stellen. Dabei müssen sie aber auch zulassen, dass sich das Qualitätsmanagement entwickeln und in allen Stufen und Phasen des Produktionsprozesses ausweiten bzw. ausbreiten darf. Doch, wie kann das erreicht werden und wie kann der Turn von eines nur auf  Auslastung und Prozesseffizienz fokussierten Qualitätsmanagement hin zu einem Qualitätsmanagement, dass Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit in den Mittelpunkt stellt, vollzogen werden - und vor allem warum?

Tatsächlich hat sich das Qualitätsmanagement emanzipiert - weg vom reinen Abarbeiten von Kundenbeschwerden und Entlass(t)en von "Low Performern", hin zu einem Steuerungstool, das weder über noch zwischen den jeweiligen Unternehmenseinheiten schwebt, sondern fest in allen integriert ist, unterstützend und vermittelnd wirkt und Kundenreklamationen als Impuls für Verbesserungen aufnimmt und kommuniziert.

Kundenbegeisterung statt bloß Kundenzufriedenheit

Sobald ein ganzheitliches Qualitätsmanagement ins Zentrum der Performance-Steuerung und Performance-Evaluierung rückt, wird schnell klar, wie groß die Potentiale dieses Tools sind. Denn die Stelle der Kundenzufriedenheit kann schnell an jene der Kundenbegeisterung rücken. Und betrachtet das Qualitätsmanagement auch alle Mitarbeiter als interne Kunden, wird auch die Mitarbeiterzufriedenheit effizienter sichergestellt.

Dabei begleitet das Qualitätsmanagement die gesamte Wertschöpfungskette eines Produktes oder einer Dienstleistung und ist an jeder Station eine Brücke zwischen allen Anspruchsgruppen - involviert und gleichzeitig mit dem richtigen Abstand, um sowohl fester Bestandteil wie auch autonomes "Eingreifzentrum" zu sein.

Schließlich stellt die Steuerung und Herstellung der Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter in Zeiten medialer Shitstorms eine zentrale Aufgabe für das Reklamationsmanagement als Teil des Qualitätsmanagements dar. Doch bieten die Social Media nicht nur die Möglichkeit, Shitstorms zu lenken, sondern aus Kunden Fans und Follower zu machen.  Und Fans gewinnt man am besten dadurch, dass man ihre Wünsche und Anregungen hört, aufnimmt und umsetzt.

Hintergründig zentral

Wenn also das Qualitätsmanagement als Partner und nicht als Unternehmenseinheit betrachtet wird, kann es Aufgaben im Bereich Performance-Steuerung und Performance-Evaluierung übernehmen oder anders gesagt: Weniger verwalten und mehr gestalten! Zentrale Fragen, die das Qualitätsmanagement mit allen Anspruchsgruppen an jeder Stelle der Wertschöpfungskette stellen sollte, sind die nach dem Wohin und Wie:

- In welche Richtung soll sich das Produkt bzw. die Dienstleistung entwickeln?

- Wie schaffen wir es, die Anregungen, Reklamationen und Kritikpunkte seitens der Kunden und Mitarbeiter an jeder Stelle der Wertschöpfungskette für das Erreichen einer Kundenbegeisterung einzusetzen?

Das Ende der Wertschöpfungskette bzw. des Produktionsprozesses wird damit nie erreicht, sondern ist immer Ausgang für die Entwicklung neuer und/oder verbesserter Produkte. Dies kann aber nur dann erreicht werden, wenn das Qualitätsmanagement in jeder Phase präsent ist, mitunter als Stimme des Kunden oder der Mitarbeiter und bisweilen auch als technischer Berater, immer aber als integrativer und strategischer Bestandteil des Entwicklungs- und Produktionsprozesses.

Im Vordergrund: Professionelles Reklamationsmanagement- und Beschwerdemanagement

Genauso zentral wie die Rolle des Qualitätsmanagements im gesamten Wertschöpfungsprozess ist auch ein professionelles Reklamationsmanagement- und Beschwerdemanagement. Wir von 8D-Kontor setzen dabei auf die Sensibilisierung dafür, dass Reklamationen als integrativen Bestandteil jedes Schritts im Produktentwicklungs- und fertigungsprozesses. Eine gut Sicht darauf erhält man  beispielsweise mit der 8D-Methode, dem APQP, oder der FMEA. Als Teildisziplinen eines einheitlichen Qualitätsmanagements bauen sie aufeinander auf, ergänzen sich und sorgen - richtig und konsequent angewendet - für wahre Jubelschreie Ihrer Kunden.

Schulung QMB

Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) ist im Unternehmen für die Einführung und Optimierung aller qualitätsrelevanten Maßnahmen verantwortlich. Er fungiert als Beauftragter der Unternehmensleitung für alles, was mit dem Qualitätsmanagement der Firma zusammenhängt. Die Kontor Gruppe by René Kiem führt Schulungen zum QMB durch. Bei uns lernen Sie alles Nötige, um diesen wichtigen Posten sehr gut ausfüllen zu können. Die Aufgaben des Qualitätsbeauftragten sind vielfältig. Er führt das QM-System ein oder verbessert ein bestehendes QM-System. Er koordiniert die Erstellung des QM-Handbuchs und anderer relevanter Dokumente. Der QMB plant und führt interne Audits durch. Er schult und motiviert die Mitarbeiter im Hinblick auf die aktuellen Qualitätsziele. Er berichtet der Unternehmensleitung über den Stand der Dinge und berät sie zu wichtigen Qualitätsfragen. Außerdem koordiniert er oder sie das Reklamations- und Beschwerde-Management.

Auf dem neuesten Stand

Die QMB-Schulungen der Kontor Gruppe by René Kiem sind immer auf dem neuesten Stand. Natürlich unterrichten wir Sie nach der Version ISO 9001:2015. Sie lernen alles Nötige über Prozessmanagement und Kennzahlensysteme, über Risikomanagement und Lieferantenbewertung. Damit Sie in Ihrem Betrieb selbst gute QM-Schulungen durchführen können, unterrichten wir Sie über umsetzungsorientierte Gruppenarbeit. Die Grundlagen des Projektmanagements, alles Wissenswerte über Qualitätsprogramme und Qualitätsziele, über Audits und Zertifizierungen, die besten Methoden zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit, alles Wichtige über den Reklamationsprozess – Sie werden wirklich viel lernen. In unseren Seminaren verwenden wir viele praxisrelevante Fallbeispiele. Der Unterricht selbst ist interessant und abwechslungsreich. Wenn Sie Interesse an einer QMB-Schulung durch die Kontor Gruppe by René Kiem haben, nehmen Sie doch einfach Kontakt mit uns auf. Wir stehen Ihren persönlichen Anfragen jederzeit gerne zur Verfügung.      

• Qualitätsmanagement Beratung und Unterstützung in allen Fragen
• Projektbegleitung von der Planung bis zur Zertifizierung, z.B. DIN EN ISO 9001
• Erstellung einer Dokumentation für Ihr Qualitätsmanagement
• Erstellen von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
• Planung und Durchführung interner Audits und Lieferantenaudits
• Management- und Mitarbeiterschulungen
• Beratung bei der Auswahl des Zertifizierers
• Betreuung im Zertifizierungsaudit
• weitergehende Betreuung und Beratung, auch nach der Zertifizierung
• Unterstützung und Beratung Ihres QM-Beauftragten, z.B. bei der Planung und Durchführung interner Audits
• Hilfe und Unterstützung bei Beantragung von Fördermitteln für Qualitätsmanagement Beratung

Unwissenheit schützt vor Strafe nicht: Die Pflicht zur Energieeffizienzrichtlinie

Energiemanagement betrifft eine Menge Unternehmen, nicht nur Energieversorger oder vergleichbare Institutionen. Das ist ganz klar in der Energieeffizienzrichtlinie geregelt. Und zwar schon seit 2015! Doch längst nicht alle Unternehmen wissen davon und kümmern sich dementsprechend auch nicht um das Thema. Das ist nicht gut, gar nicht gut.

Die „neue“ Regelung

Wie wir gerade festgestellt haben, ist die Energieeffizienzrichtlinie so neu nun auch nicht mehr. Zeit also, sich darum zu kümmern. Das beginnt mit der Frage, wer überhaupt betroffen ist. Die Antwort: Unternehmen, die ein Energieaudit- oder ein Energiemanagementsystem (kurz: EnMS) einführen müssen. Doch welche sind das?

Laut der Novellierung des Energiedienstleistungsgesetzes (EDL-G) mussten seit dem Frühling 2015 alle Unternehmen, die nicht als mittelständische oder kleine Unternehmen eingestuft werden, entweder ein Energieaudit nach DIN E 16247-1 oder ein Energiemanagementsystem gemäß DIN EN ISO 50001 einführen. Zeit hatten sie dafür bis zum 5. Dezember 2015. Diese Frist ist nun aber „knapp“ überschritten worden. Betroffen sind Unternehmen wie Versicherungen, Krankenhäuser und Banken, aber auch Einzelhändler.

Wie es hätte sein sollen

Bis 2015 galt die Regelung, dass energieintensive Firmen ein EnMS einführen mussten, die entweder am Spitzenausgleich teilnehmen oder von der EEG-Umlage befreit werden wollten. Damals verfügten ca. 14 Prozent der Unternehmen über ein EnMS oder ein Audit. Nach der Novellierung des Gesetzes wurde damit gerechnet, dass 50.000 bis 90.000 weitere Unternehmen hinzukommen würden.

Die Einführung eines Audits bzw. Energiemanagementsystems ist übrigens nicht lediglich ein Ärgernis, das Unternehmen Nachteile bringt, im Gegenteil. Über die Maßnahme des Energiemanagements lassen sich kontinuierlich Energieeinsparungen vornehmen, die Unternehmen viel Geld sparen lassen können. Wobei man bedenken muss, dass es auf die tatsächliche Umsetzung ankommt, wer also in Besitz eines Zertifikates ist – und das wird jetzt wirklich Zeit -, spart damit nicht automatisch Energiekosten ein.

Träumerische Politik

Ginge es nach der Politik, würden durch Audits oder Energiemanagementsysteme pro betroffenem Unternehmen bis zu 30 Prozent Einsparungen erreicht werden. Doch schon damals rieten Experten zu etwas mehr Mäßigung, was die Vorstellungen in diesem Bereich angeht. Realistischer seien, so hieß es damals (und heute wohl ebenfalls), Einsparungen im Bereich zwischen einem und vier Prozent. Was auf den ersten Blick gering klingt, hat bei entsprechenden Verbräuchen erhebliche Auswirkungen, etwa wenn man an Kühlanlagen, Klimaanlagen, Druckluftkompressoren oder die Beleuchtung großer Hallen denkt. Dort wirken sich schon Einsparungen zwischen ein und vier Prozent deutlich aus.

Die Einführung des Systems

Wer ein Energiemanagementsystem einführen will, sollte sich gleich von der Vorstellung verabschieden, 100 Prozent erreichen zu wollen. Wer 95 Prozent anvisiert, ist bereits sehr gut aufgestellt. Außerdem sollte gleich zu Beginn eine umfassende Analyse hinsichtlich der Bewertung der Hauptverbraucher durchgeführt werden. Das erleichtert das weitere Vorgehen, zudem werden Routineabläufe in die täglich anfallende Arbeit integriert, der Zeitaufwand wird heruntergeschraubt, der Nutzen wird schneller sichtbar.

Der KONTOR GRUPPE by René Kiem-FMEA-Express: Die Quintessenz der Qualitätstechnik

Wie paraphrasieren Sie FMEA? Als Failure Mode and Effect Analysis oder als Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse? Wir nutzen beide Bedeutungen und fügen noch eine - nämlich unsere - hinzu.

Für uns steht FMEA auch für Fehler Machen Einfach Abstellen. Dabei setzen wir ähnlich unserer eingängigen "Übersetzung" auf ebenso eingängige Methoden, um schnellen FMEA-Bedarf ebenso schnell zu decken.

Fest steht: FMEA ist eine komplexe und hoch effiziente Methode des Qualitätsmanagements. Keine Insellösung, sondern immer Teil eines ganzheitlichen Qualitätsdenkens - und handelns. Fest steht jedoch auch, dass komprimierte FMEA-Schulungen, die sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und dabei dennoch alle wichtigen Aspekte beinhalten, ebenso Erfolgsgeschichten schreiben. Und die handeln davon, wie Fehler einfach abgestellt werden können - mit System, natürlich.

Schnelligkeit hat bei uns System

Dieses System bieten wir von FMEA KONTOR Ihnen an. Egal ob Konstruktions-FMEA, Prozess-FMEA oder Design-FMEA: Bei Ihrem (auch sehr kurzfristigen) Anruf heißt es für uns EINSATZ FÜR DIE FEHLERVERMEIDUNGSHELFER!

So dringend Ihr FMEA-Bedarf und so eng Ihr Zeitfenster ist, so schnell sind wir bei Ihnen und unsere FMEA-Schulungen auf dem Punkt! Mit anschaulichen Fallbeispielen für das frühzeitige Erkennen und Vermeiden von Fehlern in Ihrer Produkt- und Prozessplanung und -entwicklung und damit für weniger Kosten für eine spätere Fehlerbeseitigung.

FMEA KONTOR: Szenarien, Lösungen und lauter Möglichkeiten

Sie stellen fest, dass Ihre FMEA-Softwarelösungen nicht mehr die neuesten sind, dass bei einigen Mitarbeitern FMEA-Wissenslücken klaffen oder, dass Ihr Unternehmen überhaupt keine FMEA "betreibt", es aber gerne implementieren würden. Das alles am besten gestern und zum kleinen Preis!

Alles Szenarien, die wir von FMEA Kontor kennen und konkret bedienen können- umfassendes Knowhow, punktgenaue Performance und Wissenstransfer und kleine Kosten inklusive - und bei entsprechender Nähe Ihres Unternehmens auch zum Vorteils-all-in-Preis!

Was Sie davon haben?

       eine eingehende, aber nicht epische Einführung in die FMEA – Methode und Konzept

       eine selbstständige FMEA-Erstellung in Form einfacher und praxisbezogener Beispiele

       exemplarische Applikationen anhand ausgewählter Software und Szenarien

       solides Methodenwissen und belastbare Methodensicherheit

       ein geschultes Auge, um Fehler frühzeitig erkennen und vermeiden und Risiken von Produkten in allen Prozessen für alle verständlich bewerten zu können

Wir nennen es unseren FMEA-Notfallkoffer, der natürlich immer voll ausgestattet an unseren Schreibtischen steht. Für Sie ist es eine kostengünstige, schnelle und punktgenaue Lösung für Ihren akuten FMEA-Bedarf - und für den nachhaltigen Einzug von Qualität in allen Ebenen Ihres Unternehmens und Ihrer Produktion!

Führungslos glücklich? Oder einfach nur „allein, allein“ auf weiter Flur?

Wer ein Familienunternehmen — Papa oder Mama, drei Sprösslinge samt Hund, Katze und Vogel — leiten kann, der weiß sich auch in der Arbeitswelt selbst zu führen und natürlich auch hinreißend zu organisieren. Sie staunen? Wir nicht! Denn immer mehr Menschen, glauben dies nicht nur, sie versuchen sogar diese etwas an den Haaren herbeigezogene Ansicht im Unternehmen bis zum Ausbruch von Spliss und Haarausfall durchzuziehen. Wozu braucht es auch extra ausgebildete, zum größten Teil hochqualifizierte Führungskräfte? Eigentlich totaler Mumpitz oder nicht? Lungern diese doch ohnehin nur mit Schminkspiegel und Schuhpolitur bewaffnet in der gelangweilten Chefetage rum. Führung? Führung ist etwas für Weichpolierer und Zahlenumdreher. Jetzt mal im Ernst. Ganz ohne Leitwolf ? Gedacht zwar möglich — praktisch aus vielerlei strukturellen Gründen eher unmöglich. Meist geht dies aus, wie das Hornberger Schießen. Aber sehen Sie selbst. Eigene Gedanken sind willkommen und erlaubt! ;-)

Bereit für Kopfkino? Auf los geht’s los. Wir präsentieren:

Hierarchie mit Flachbrettbauch versus Sackgassendudler

Wie jeden Morgen machen sich Frau Xander und Herr Momps auf den Weg zu Ihrer Arbeitsstätte. Während Herr Momps pfeifend und wohl gelaunt in sein grünkariertes Auto hüpft, hastet Frau Xander schmollend zur nächsten Bushaltestelle. Nicht, dass sie kein eigenes Fahrzeug besäße. Nein, sie wählt bewusst diese Vorgehensweise, denn ihr ist immer noch nicht ganz klar, warum und wie es soweit kommen musste? Noch vor wenigen Wochen war in der Firma XY alles im Lack. Alles lief wie am Schnürchen und sie hatte irgendwie das unheimliche Gefühl, dass Ihr Führungsstil gefiel und letztlich auch reife Früchte trug. Wäre da nicht Herr Momps mit seinem immer ach so herrlich erfrischenden Ideen. So stand Herr Momps eines Tages vor Frau Xanders Bürotür und philosophierte eine halbe Stunde über Stellungswechsel, Ansichtssachen und dem allseits beliebten Sturm im Wasserglas. „Ich will ja nicht unhöflich sein, aber was wollen Sie mir eigentlich sagen, Herr Momps?“, hakte Frau Xander leicht irritiert ein. Herr Momps drückte Frau Xanders Hand: „Sie meinen es ja gut und wir alle mögen Sie sehr. Es ist nur so, wir denken… Naja, wir haben in diesem Unternehmen über viele Jahre gearbeitet und sehr viel praktische Erfahrung gesammelt. Was ich sagen möchte ist… Ich bzw. auch die Kollegen finden, uns würde eine flache Hierarchie besser zu Gesicht stehen, Frau Xander.“ Filmriss… Sorry, wir meinten natürlich Schnitt!

„Ich sehe was, was du nicht siehst und das ist Schwarz!“

Frau Xander nahm sich Herrn Momps Worte sehr zu Herzen und besprach den wohl brennenden Änderungswunsch im Hierarchiemodell mit der gesamten Chefetage durch. Sicher wäre es schön, komplett auf gleicher Augenhöhe zu arbeiten. Und sicher hat Herr Momps nicht ganz unrecht, wenn er sagt, dass gerade die „schaffenden Hände“ viel zum Erfolg der Firma beitragen. Trotzdem: Gute Arbeit braucht Struktur, Anleitung und eben auch eine gut durchdachte, möglichst intelligent-empathische Führung. Wie in der Musik braucht es einen Dirigenten, einen Fachmann, einen hoch motivierten Strategen, welcher sowohl in Hoch-, sowie in Krisenzeiten den Überblick behält, die Verantwortung auf sich lädt und zu jeder Musik den richtigen Takt angibt.

Ganz ohne Führung? Die Chefetage beschloss einen etwas gelockerten, fast „führungsfreien“ Arbeitstag für die gesamte Belegschaft einzulegen. Vielleicht würde so ein geplanter Umschwung ja neue, bislang ungeahnte Perspektiven eröffnen?

Dieses bewusste Happening fiel jedenfalls auf einen düsteren Montag. Genau an diesem besagten Montag kam Frau Xander mit dem Bus und Herr Momps mit dem Auto zur Arbeit. Im Unternehmen war es mucksmäuschenstill. Einige Mitarbeiter wunderten sich über den vorerst angedachten, plötzlichen Richtungswechsel. Andere grinsten sich bereits eins in ihr bügelfreies Hemd. Der Tag verlief… na sagen, wir es mal so… erst schleppend, dann aber rasant. Unsicherheiten wurden gekonnt wegdiskutiert. Auch kamen nie zuvor gestellte Fragen zum Tragen. Alles in Allem fühlte sich dieser Gleichstand gewöhnungsbedürftig und wackelig an. Obwohl sich sowohl die Führungsspitze, sowie alle Angestellten des Unternehmens herrlich viel Mühe gaben. Irgendwie rutschten sie alle zu guter Letzt schier automatisch in ihre gewollte und gewöhnte Rolle zurück.

Auf  gute Führungsqualitäten und ein empathisches Miteinander kommt es an

Was uns das sagen will? Ganz einfach. Ein gut funktionierendes Unternehmen braucht gute Führungskräfte. Sicher besitzt jeder Mitarbeiter (im gewissen Sinn) die Fähigkeit, sich im Kleinen gut zu organisieren, eventuell auch gekonnt zu führen. Dies wollen wir hier bestimmt nicht in Abrede stellen. Dennoch kann es überraschend wichtig sein, sich gerade im Großen (sprich: im Unternehmen, am Arbeitsplatz) auf höher positionierte Fachkräfte stützen zu dürfen. Meistens merken Mitarbeiter es ja selbst — nämlich an jenen markanten Stellen, wo guter Rat teuer ist, sie sich doch irgendwie verzettelt haben oder gar überfragt fühlen und froh sind, von „oben“ wieder eindeutige, zielführende Anweisungen zu erhalten. Dies jedenfalls hilft Pleiten, Pech, sowie Pannen bestmöglich zu vermeiden und schont letztlich die Nerven aller Beteiligten. Besser ist’s! J

FMEA — die Auswirkungsanalyse der voraussichtigen Achtsamkeit

Failure Mode and Effects Analysis oder zu Deutsch Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse. Diese prominente analytische Methode — in deren souveräner Mitte die FMECA (Failure Mode and Effects and Criticality Analysis) ruht — ist von hoher Bedeutung für nahezu jedes neue Produkt, welches demnächst den Markt erobern möchte. So wird bereits im Vorfeld akribisch genau nach möglichen Mängeln geforscht, welche je nach Bedeutung für den potenziellen Kunden sowie zusätzlich mit einer Entdeckungs- und Auftretenswahrscheinlichkeit mit einer exklusiven Kennzahl geschmückt werden. Klingt etwas trocken, ist aber bei näherer Betrachtung der „Running Gag“ auf der Showbühne des mit Freudentränen gepflasterten Qualitätsmanagements. FMEA kommt wie jeder Mensch nämlich erst dann so richtig zur Geltung oder fantastisch in Fahrt, wenn man es ernst nimmt und achtsam herausputzt — es richtig behandelt bzw. anwendet!

Unternehmen mit Durchblick verstehen und „stehen auf“ FMEA

Von der Planung bis zur Durchführung. Davor, dazwischen und mittendrin. FMEA ist keine Analyse, welche sich mal kurz in der Mittagspause anwenden lässt. Wenn FMEA in einem Unternehmen Platz nehmen darf, dann ist die Failure Mode and Effects Analysis fortan Programm. Tatsächlich herrscht ab dieser Zeit an höchste Aufmerksamkeitsstufe auf allen Etagen – auch auf der Chef-Etage. Ganz besonders sogar auf dieser, denn von oben nach unten vorgelebt, zelebriert und delegiert, fühlt sich die FMEA bei allen Mitarbeitern nicht nur  direkt wichtig, sondern auch bewusst wertvoll an. Bei präziser Einhaltung bekannter FMEA-Regeln verfolgt die FMEA das Ziel Kontroll- und Fehlerfolgekosten in der Produktion, aber auch später beim Interessenten möglichst niedrig zu halten, wenn nicht sogar nachhaltig zu vermeiden. Die Arbeit der FMEA beginnt deshalb schon in der frühen Planung, sowie Entwicklung und pflanzt sich strebsam und durchaus fruchtbar innerhalb des Produktlebenszyklus fort. Dass dieses Analyseverfahren mit sicherer Bestimmtheit kein Zuckerschlecken ist und zudem viele Fallstricke (aufgrund unachtsamer Fehldeutungen oder ignorierten Anwendungsfehler) beinhalten kann, steht außer Frage. Fingerspitzengefühl und absolute Wachsamkeit sind gefragt. Denn raffinierte Fehler schlafen nie ;-)

Failure Mode and Effects Analysis — Arten und Anwendung

Unterschieden wird die uns bekannte FMEA in mehrere exklusive Arten:

Design-FMEA oder D-FMEA. Dieses Modell ist vorwiegend der Entwicklung und Konstruktion gewidmet und hilft, Fertigungs- und Montageeignung eines neuen Produkts möglichst früh zu beurteilen — sie ist als Spürhund für etwaige systematische Fehler während der Konstruktionsphase bekannt, beliebt und in gewisser Weise auch berüchtigt für ihre Pingeligkeit. Wer sie missversteht, sorgt für wackeligen Unternehmensboden.

System-FMEA, auch S-FMEA: Geht es um das Zusammenwirken von zum Beispiel Teilsystemen in einen höher drapierten Systemverbund, kommt die System-FMEA ganz groß raus. Sie ist ein wahrer Meisterdedektiv und wächst leidenschaftlich über sich hinaus, wenn potenzielle Schwachstellen ausfindig und unbedingt dingfest zu machen sind.

Die eingehende Analyse von etwaigen Risiken aus den Bereichen Hardware und Elektronik, auch deren Bewertung, unterliegt eindeutig der Obhut der Hardware-FMEA.

Die Software-FMEA erfüllt die gleiche Aufgabe für den gewählten Programmcode.

Zum guten Schluss überrascht uns die Prozess-FMEA, deren Augenmerk auf die Ergebnisse der Konstruktions-FMEA gerichtet ist. Dank ihr dürfen Auffälligkeiten im Leistungs- und Produktionsprozess zeitnah aufgedeckt und ausgemerzt werden.

Die FMEA an und für sich bietet eine Eingrenzung, eine Strukturierung des betrachtenden Systems, weiter zeigt sie die Definitionen von Funktionen der Strukturelemente auf. Weiter beinhaltet die fachgerecht ausgeführte FMEA eine Analyse auf etwaige Fehlerarten, Fehlerfolgen und Fehlerursachen. Die Failure Mode and Effects Analysis dient allem voran der Risikobeurteilung und begünstigt die Verfolgung festgelegter Vermeidungs- und Entdeckungsmaßnahmen. Last but not least wird sie auch gerne für die Restrisikobeurteilung herangezogen.

Hat Ihr Unternehmen Verwendung für die FMEA? Wenn Sie diese Frage mit einem deutlichen „Ja“ beantworten, wird es Zeit für eine Erleuchtung. Nein, Sie brauchen kein Stoßgebet gen Himmel zu senden, aber Ihr Unternehmen sollte sich die nächsten Wochen sowie Monate vielleicht doch etwas intensiver mit dieser Materie beschäftigen.

Also, auf was warten Sie noch: Bilden Sie ein interdisziplinäres Team bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensfunktionen. Was nun folgt, ist die Verteilung von Formblättern (zum Beispiel QS-9000) oder passender Software (zum Beispiel VDA 4.2) und dann, ja dann finden Sie vielleicht no failures at all. Das nennt man dann Glück oder auch nicht;-)

Die Prägephase, vergessen Sie nicht die Prägephase!

Manager, vor allem Qualitätsmanager, müssen heute von Anfang an auf ihre Aufgaben ideal vorbereitet sein. Denn was nützt das beste theoretische Wissen, wenn es einfach nicht in Fleisch und Blut übergehen will? Da werden Richtlinien und Kriterien gepaukt, Prüfungen bestanden, der Umgang mit technischen Tools geübt – dann soll der Qualitätsmanager die Qualität auch managen, schließlich hat er ja studiert. Und sich intensiv mit der Materie beschäftigt. Sagt er, sagt sein Lehrplan, sagen seine Noten. Allein, Sie merken nichts davon, denn die Qualität, die will einfach nicht so wie der Manager das gerne hätte. Wie so oft liegt der Fehler im System, wird bei aller Ausbildung doch gerne vergessen, dass die Früh-Qualitätsmanagerliche-Erziehung von immenser Bedeutung ist, beeinflusst doch die Prägephase das ganze weitere Leben. Hier ist er also, der Leitfaden für die Früherziehung von Qualitätsmanagern, um sie nachhaltig auf Normen, Richtlinien und Standards zu prägen.

Erstens: es gibt zwei wichtige Prägephasen im Leben eines Qualitätsmanagers. Einmal während des Studiums, wenn die angehenden Experten mit der Materie vertraut gemacht werden, das zweite Mal, wenn Sie sich einen jungen Qualitätsmanager ins Haus holen. Ideal ist es, wenn in beiden Prägephasen schon Einfluss genommen werden kann und der zukünftige Mitarbeiter positiv an Sie gewöhnt. Besuchen Sie also Informationsveranstaltungen an diversen Hochschulen, um geeignete Kandidaten kennen zu lernen und zu überprüfen, ob sie auch zutraulich genug für die spätere Ausbildung sind. Wenn Sie als Arbeitgeber schon aus dem Studium bekannt sind, läuft die Eingewöhnung in der zweiten Prägephase einfach besser.

Zweitens: Alles, was Sie mit dem jungen Qualitätsmanager tun, ist Erziehung, vom ersten Tag an. Sobald Ihr Qualitätsmanager also seine Arbeit in Ihrem Unternehmen antritt, braucht er Ihre Aufmerksamkeit, wollen Sie ein wirklich gut erzogenes Exemplar haben. Daher ist es ratsam, von Anfang an die relevanten Vorschriften und Normen gezielt auf und um seinen Schreibtisch zu platzieren, wichtige Zusammenfassungen an den Wänden des Büros zu drapieren und immer wieder vorzusagen. Weil aber alle Theorie grau ist, sorgen Sie auch dafür, dass diese Theorie regelmäßig in der Praxis geübt werden kann. Stellen Sie schon am ersten Tag praktische Aufgaben, Eingewöhnungs- und Einarbeitungszeiten werden überbewertet! Viel mehr noch: mit Einarbeitungszeiten wird die einmalige Möglichkeit verpasst, die Unternehmensstandards so in den noch jungen Mitarbeiter einzuimpfen, dass er später gar nicht anders kann, als sie zu leben. Auch, wenn man ihn um drei Uhr morgens aus dem Schlaf reißt.

Drittens: Überfordern Sie ihren Nachwuchs-Qualitätsmanager nicht. Lieber viele kleine Aufgaben, die er erfolgreich bewältigt, damit Sie ihn loben können, als ein großes Projekt, an dem er scheitert. Mit Lob gelerntes klappt schneller und bleibt nachhaltiger im Gedächtnis, also bauen Sie das Training immer so auf, dass er es fast richtigmachen muss, dann bleibt er lange motiviert. Je spielerischer Sie das Ganze durchführen, desto weniger merkt der Qualitätsmanager, dass er gerade trainiert wird – die positive Prägung ist damit sicher implementiert.

Wenn Sie diese drei Regeln beachten, ist Ihnen der Erfolg garantiert, und Sie werden lange Freude an Ihrem Qualitätsmanager haben.

Reden wir über Lean Management. Tools plädieren für besseres Verständnis!

Stärkere Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung

„So many ways, but just one right direction“. In vielen Unternehmen ist der Begriff “Lean” in aller Mitarbeiter-Munde und stets parat, wenn die Chef-Etage mal wieder feudal auftischen möchte. Doch geht es ans Eingemachte, wird es sehr ruhig. Fast herrscht eine schon beängstigende „Totenstille“ und ein jeder hofft, dass sein Nebenmann ein glückliches Händchen besitzt und gerade das Tool aus dem imposanten Lean-Baukasten fischt, welches zum gewünschten Ergebnis führen könnte. Der Konjunktiv spricht hier für sich. Denn in Wirklichkeit reicht es bei Leibe nicht aus, Lean in 1000 verschiedene Schubladen (weg-) zu sperren und bei Bedarf ein Tool völlig aus dem Zusammenhang herausgerissen auf die schön geschmückte Unternehmens-Bühne zu zerren, wo es dann einsam und verlassen zum Schrecken aller, seine Unvollkommenheit kindlich naiv zum Besten gibt.

Wer kann nun dafür? Die Chefetage, welche den Mitarbeitern Anweisungen gibt, aber seinen „Zöglingen“ nicht erklärt, was es mit der doch komplexen Maschinerie Lean auf sich hat? Die Mitarbeiter, welche zu bequem sind, sich mit Lean von der Pike auf zu beschäftigen, sich einzufühlen, Lean Management zu verinnerlichen und dementsprechend auch komplett zu verstehen bzw. zu leben? Eines ist klar. „Lean“ macht sich nicht mal so nebenher. Es ist eher ein immerwährender „Lernprozess“, welcher auf allen erdenklichen Ebenen stattfindet und fein abgestimmt werden muss. Von oben nach unten, von der Chefetage bis zur Reinigungskraft. Eben gemeinsam Hand in Hand.

Lean ist bei genauer Betrachtung recht familiär. Ohne Verständnis, Zuwendung und gemeinsam angestrengtem Reifeprozess können Sie nämlich alle zur Verfügung stehenden Tools, z.B. 5S/ Arbeitsplatzorganisation oder Kanban  (so prächtig diese auch sein mögen) in der Pfeife rauchen. Und Sie wissen ja: Rauchen ist ungesund — so ungesund wie ein missverstandenes Lean Management im Unternehmen!

Genchi genbutsu und Hoshin Kanri sind keine böhmischen Dörfer

Wandern Sie mit Deming oder werden Sie in Genchi genbutsu oder etwa in Hoshin Kanri heimisch. Das klingt für Sie abstrakt und ein klein wenig spanisch? Dann sollten Sie sich aber ganz schnell an die Recherche begeben. Denn auf diesen achtsamen „Säulen“ ruht Lean wie es besser, intensiver und leidenschaftlicher nicht sein könnte. Lean Management ist eine besondere Einstellung zum Unternehmen selbst, zu dem Miteinander innerhalb des jeweiligen Betriebes und tatsächlich noch so viel mehr. Machen Sie Lean zu Ihrer gepflegten Firmenphilosophie and live it the „Toyota Way“!

Doch wo dürfen Sie anfangen?  Im ersten entscheidenden Schritt gilt es zu begreifen, dass Lean mit seinen kräftigen Tools fast alles, nur keine Universallösung bietet. Man kann ja auch in der Küche nicht Salz mit buntem Pfeffer mischen, um dann mit einem Stabmixer einen imposanten Konfettiregen zu provozieren. Sie verstehen: Jedes Tool hat seine Bestimmung. Diese harmoniert aber nicht automatisch mit einem weiteren Lean-Tool   und führt somit kaum zum gewünschten Ergebnis.

Was Lean  im Einzelnen oder überhaupt bewirken soll, wissen wir:

• Kundennähe

• Eigene Unternehmensstärken herausarbeiten, ohne dabei den Überblick zu verlieren

• Optimierung von internen und externen Prozessen

• KVP (stetige Qualitätssteigerung)

• Engagemant auf allen Ebenen und stufenweise, eigenverantwortliche Einarbeitung in den Lean-Prozess

• Mitarbeiterschulungen

• Imformationsaustausch, Feedback und Offenlegung aller wichtigen Details und zulässigen Hilfsmittel

• Kaikaku (Einstellungs- und Kulturwandel) im Betrieb

Typische Anwendungsformen finden sich vorzugsweise in Lean Thinking (Grund-Prinzipien), Lean-Leadership, Lean Development, Lean Production, Lean Constraction, Lean Healthcare, Lean Supply Chain und Lean Administration wunderbar wieder. Aufbauend auf den fünf wichtigen Kernprinzipien nach Womack und Jones, die da wären:

- Sichtweise des Kunden beachten

- Wertstrom herausfinden

- Einen kontinuierlich glatten Ablauf der Produktion („Fluss-Prinzip“) beherzigen und gewähren

- „Pull-Prinzip“ anwenden — Produkte werden vom Kunden aus betrachtet durch die Produktion   gezogen

- der Perfektion gemeinsam entgegeneilen, ohne dabei den Kopf zu verlieren

Lean Management spricht in einer Sprache zu Ihnen, welche auch Sie verstehen. Öffnen Sie sich und lassen Sie die Lean-Energie in Ihrem Unternehmen ganzheitlich fließen und bauen Sie es aus, leben sie es und binden Sie es gerne in weitere wichtige Unternehmensprozesse mit ein. Nur so schaffen Sie dauerhaft eine stabile Grundlage für die wirkungsvolle Gesamtheit von speziellen Denkprinzipien, Verfahrensweisen und Methoden, mit denen sich schließlich die effiziente Gestaltung einer allumfassenden Wertschöpfungskette industrieller Güter vervollkommenen lässt. Sind Sie d’accord? Dann nichts wie ran ans Werk und werden Sie zum „Lean-Versteher“. Die Kunden freuen sich schon und spenden Applaus!