Sonntag, 27. November 2016
FMEA, Lean und Qualitätsmanagement
Ein Mann geht mit seiner Gattin in ein feines Lokal und will sich einen schönen Abend machen. Es wird ein Süppchen an Schaum von sonstwas serviert, doch leider fällt dem Herren der Löffel auf den Boden. Er winkt den Kellner heran und sagt: "Herr Ober, mir ist der Löffel he- " und in dem Moment zieht der Kellner einen neuen Löffel aus seiner Brusttasche und reicht ihn dem verdutzen Gast. Abend gerettet, der Rest des Abends verläuft ereignislos und später kommt man mit dem Kellner ins Gespräch und lobt den aufmerksamen Service. "Ja," sagt der Kellner. "Wir haben Qualitätsmanagement eingeführt und Prozessoptimierung betrieben. Im Rahmen der FMEA fiel auf, dass bei 7,5% aller Gäste ein Esslöffel herunterfällt, was das Essen durchschnittlich um acht Minuten verzögert. Dafür haben wir hier immer einen Löffel in der Brusttasche und habe die acht Minuten Zeit gewonnen, um uns die Gäste zu kümmern!" "Super", sagt der Gast, "Qualitätsmanagement ist doch klasse. Hier ist der Gast noch König. Ich komme wieder!!!"
Und nach einigen Wochen kommt er tatsächlich wieder, mit einer anderen Dame, der er natürlich den vorzüglichen Service demonstrieren will. Allerdings fällt kein Besteckteil runter und auch sonst läuft alles glatt (Qualitätsmanagement eben!). Diesmal ist es anderer Kellner, aber auch er hat noch Zeit für einen Plausch. Wo der Kellner so neben dem Tisch steht, sagt der Gast, "Ahem, entschuldigen Sie, ihnen hängt da ein Faden an der Hose". "Jaaaa," sagt der Kellner. "Wir haben Qualitätsmanagement eingeführt und im Rahmen der Prozessoptimierung festgestellt, dass jeder Kellner pro Abend mindestens achtzehn Minuten für die Händedesinfektion nach dem Toilettengang benötigt. Deshalb haben wir so ein Bändsel am (ahem) befestigt, können somit berührungsfrei (ahem) und sparen uns so die Händedesinfektion und somit achtzehn Minuten, in denen wir uns mit den Gästen unterhalten können."
"Super", sagt der Gast. "Qualitätsmanagement. Tolle Sache. Aber mal so unter Männern, wie kriegen Sie ihn hinterher berührungsfrei wieder zurück?"
"Ganz einfach, dafür haben wir hier immer einen Löffel in der Brusttasche..."
Samstag, 12. November 2016
Lean Management und die kontrollierte Kommunikation
Quantität und Qualität der Kommunikation
Beim Thema Kontrolle werden viele Menschen schnell
hellhörig, beziehungsweise misstrauisch. Deshalb ist es äußerst wichtig, die
Kommunikationskontrolle von Beginn an in einen entsprechend positiven Rahmen zu
setzen. Vor der Quantität sollte unbedingt die Qualität der Kommunikation
bewertet werden. Zu den reinen Wissensfragen, die den Informationsstand eines
Mitarbeiters klären sollen, gesellen sich zu diesem Zweck idealerweise auch
Bewertungsfragen, die beispielsweise mit Floskeln wie ‚Was halten Sie von‘
eingeleitet werden können. Aus den Antworten auf solche Bewertungsfragen lässt
sich nicht nur ableiten, wie viel jemand über das Projekt bereits erfahren hat.
Darüber hinaus zeigt sich hier auch die Einstellung zur wahrgenommenen
Vorgehensweise und den Zielen des Lean Management. Je positiver die
Informationsvermittlung a priori stattgefunden hat, desto leichter wird es in
dieser Phase sein, den Mitarbeitern die Notwendigkeit der
Kommunikationskontrolle nahezubringen.
Die Wahl der Waffen
Die zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente sind
gut funktionierende Waffen im Kampf gegen Widerstände, die sich bezüglich des
Lean Management Projektes formieren. Denn solche Widerstände basieren allzu
häufig auf Desinformation. Diesem Phänomen beugt man am besten mit der gründlichen
Auswahl der jeweils adäquaten Kommunikationsmethode vor. Ziel und Instrument
müssen unbedingt immer sehr sorgfältig aufeinander abgestimmt werden. Eine
vorher festgelegte Methode im Nachhinein mit passenden Inhalten zu füllen ist
dabei der falsche Weg. Das mag auf Anhieb wie eine Selbstverständlichkeit
klingen, in der Praxis ist diese Vorgehensweise aber leider keine Seltenheit. Zunächst
muss also das Kommunikationsziel festgelegt werden, erst dann kann die
Bestimmung des optimalen Instruments folgen, das geeignet ist, dieses Ziel zu
erreichen. Um beispielsweise eine bestimmte Personengruppe lediglich über den
Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden zu halten, reichen einfache Mittel
wie ein Newsletter völlig aus. Soll jedoch ein neuer Plan vorgestellt werden,
sind komplexere Kommunikationsmethoden gefragt, die über eine reine
Informationsvermittlung hinausgehen.
Veränderung nicht nur kommunizieren, sondern
multiplizieren
Bei der Kommunikation von Veränderungen sollte man sich von
Anfang an mögliche Multiplikatoren zunutze machen. Diese vermögen den
Change-Prozess zu erleichtern und zu beschleunigen. Der multiplizierende Personenkreis
kann intern rekrutiert werden, oder man greift auf externe Berater zurück.
Beide Lösungen haben naturgemäß sowohl Vor- als auch Nachteile, die
Entscheidung muss letztlich aufgrund von spezifischen Gegebenheiten im
Unternehmen und den vorhandenen finanziellen Möglichkeiten getroffen werden.
Externe Multiplikatoren kosten Geld, bringen dafür aber auch die nötige
Expertise für den Job mit und müssen nicht extra geschult werden. Aus der
Fachkompetenz solcher Experten kann eine größere Autorität gegenüber der
Belegschaft resultieren. Interne Multiplikatoren erzielen hingegen meist eine
höhere Glaubwürdigkeit in der Praxis und werden bodenständiger wahrgenommen.
Bei einem internen Multiplikatoren-Team muss nicht nur eine intensive
Ausbildung, sondern auch eine adäquate Freistellung am Anfang der Tätigkeit
stehen. Die als Multiplikatoren rekrutierten Mitarbeiter sollten zunächst von
der Bedeutung ihrer künftigen Aufgabe überzeugt werden, Art und Umfang der
Freistellung müssen deshalb in eine positive Relation zur neuen Tätigkeit
gesetzt werden, damit eine hohe Motivation entstehen kann.
Die Begeisterung für das Projekt an sich und die eigene Beteiligung daran sind für den unbedingten Erfolgswillen jedes einzelnen Multiplikators unerlässlich. Eine Betreuung über den gesamten Verlauf des Projekts hinweg muss zudem gewährleistet sein, damit im Nachhinein keine Unsicherheiten entstehen können. Auch der weitere Karriereweg danach sollte klar aufgezeichnet werden, hieraus dürfen keinesfalls Unsicherheiten entstehen. Falsche Versprechungen wären zur Motivation völlig fehl am Platze, Respekt und Ehrlichkeit müssen viel mehr bei der Kommunikation der Perspektiven vorherrschen, weil sie dazu dienen, Vertrauen zu schaffen. Wenn der Multiplikator seine neue Rolle antritt, müssen alle Vorbehalte und Ängste ausgeräumt sein, die daraus resultierenden Chancen sollten in den Vordergrund gerückt sein. Der Mitarbeiter muss sich außerdem der Unterstützung seines Umfelds sicher sein können. Nur dann hat er die Möglichkeit, seine herausfordernde Aufgabe bestmöglich zu erfüllen. Das sichere Gefühl der unbedingten Rückendeckung ist für die internen Multiplikatoren von kardinaler Wichtigkeit. Wer sich auf unsicheres Terrain vorgeschickt wähnt, wird kaum mit Euphorie ans Werk gehen. Der Erfolg der Multiplikatoren steht und fällt also mit einer effizienten Kommunikation im Vorfeld. Denn gerade die besten Mitarbeiter in einem Unternehmen haben vor dem Antritt ihrer Rolle als Multiplikator schon genug Wichtiges zu tun. Keiner wartet darauf, plötzlich alles stehen und liegen zu lassen, um für eine solche Aufgabe rekrutiert zu werden. Angesichts einer derart ungewohnten Situation entsteht Motivation für das Neue nicht von selbst, sondern muss durch Begeisterung für die Sache erzeugt werden.
Die Begeisterung für das Projekt an sich und die eigene Beteiligung daran sind für den unbedingten Erfolgswillen jedes einzelnen Multiplikators unerlässlich. Eine Betreuung über den gesamten Verlauf des Projekts hinweg muss zudem gewährleistet sein, damit im Nachhinein keine Unsicherheiten entstehen können. Auch der weitere Karriereweg danach sollte klar aufgezeichnet werden, hieraus dürfen keinesfalls Unsicherheiten entstehen. Falsche Versprechungen wären zur Motivation völlig fehl am Platze, Respekt und Ehrlichkeit müssen viel mehr bei der Kommunikation der Perspektiven vorherrschen, weil sie dazu dienen, Vertrauen zu schaffen. Wenn der Multiplikator seine neue Rolle antritt, müssen alle Vorbehalte und Ängste ausgeräumt sein, die daraus resultierenden Chancen sollten in den Vordergrund gerückt sein. Der Mitarbeiter muss sich außerdem der Unterstützung seines Umfelds sicher sein können. Nur dann hat er die Möglichkeit, seine herausfordernde Aufgabe bestmöglich zu erfüllen. Das sichere Gefühl der unbedingten Rückendeckung ist für die internen Multiplikatoren von kardinaler Wichtigkeit. Wer sich auf unsicheres Terrain vorgeschickt wähnt, wird kaum mit Euphorie ans Werk gehen. Der Erfolg der Multiplikatoren steht und fällt also mit einer effizienten Kommunikation im Vorfeld. Denn gerade die besten Mitarbeiter in einem Unternehmen haben vor dem Antritt ihrer Rolle als Multiplikator schon genug Wichtiges zu tun. Keiner wartet darauf, plötzlich alles stehen und liegen zu lassen, um für eine solche Aufgabe rekrutiert zu werden. Angesichts einer derart ungewohnten Situation entsteht Motivation für das Neue nicht von selbst, sondern muss durch Begeisterung für die Sache erzeugt werden.
Kommunikation und Kontinuität
Ist die Kommunikation im Vorfeld optimal gelaufen und sind
die Multiplikatoren effektiv geschult worden, steht ihrem Erfolg also nichts
mehr im Wege. Die entscheidenden Hürden sind genommen und die erste
Multiplikatoren-Generation ist in ihre neuen Aufgaben hineingewachsen. Die
Nachrücker sollten später per se also weniger Bedenken und Ängste haben, wenn
sie für ganz neue Einsätze herangezogen werden. Im Verlaufe des Projektes
können sich immer wieder andere Aufgaben für erst später ausgebildete
Multiplikatoren eröffnen. Diese sehen sich dann abweichenden Herausforderungen
gegenüber, sind nicht mehr so stark in einen Gruppenzusammenhalt eingebunden,
weil die neuen Tätigkeiten sich viel breiter gestreut gestalten. Die Schulung und
Betreuung der nachfolgenden Multiplikatoren müssen sich deshalb wesentlich
spezifischer gestalten als bei der ersten Gruppe. Die Bedürfnisse der einzelnen
Mitarbeiter mit ihren divergierenden Aufgaben müssen stärker berücksichtigt
werden, damit die Motivation aller auch in einem späteren Projektfortschritt noch
so hoch wie möglich gehalten werden kann. Um Überforderung vorzubeugen, können
für die Ausbildung höhere Investitionen nötig sein, damit sich das Niveau auf
einer Ebene hält.
Lean Management als gemeinsame Vision
Der Arbeitgeber für alle und alle für die Firma
Lean Management kann nur nach dem Musketier-Prinzip
funktionieren. Wenn nicht alle Mitarbeiter mitgenommen werden und hinter dem
Ziel Erfolgsoptimierung stehen, ist das Ganze von vorne herein zum Scheitern
verurteilt. Ohne eine gemeinsame Vision, die sowohl von den einzelnen
Teamleitern als auch von der gesamten Belegschaft verinnerlicht und mit
Begeisterung verfolgt wird, finden die unweigerlich auftretenden Störfaktoren
immer wieder Einstiegspforten, um das Projekt torpedieren zu können. Wenn alle
zusammen halten und in dieselbe Richtung marschieren, kann nichts und niemand
sie aufhalten. Das gemeinsame Ziel, die Produktionskosten zu senken und
Durchlaufzeiten zu minimieren, wird dann greifbar.
Lean Management als Unternehmensphilosophie
Jeder Einzelne auf dem gemeinsamen Marsch muss die Grundidee
der Prozessoptimierung verstanden und sich damit identifiziert haben. Sonst
könnte das Projekt auf halber Strecke scheitern. Denn Veränderungen machen den
Menschen naturgemäß Angst. Deshalb funktioniert auch die Hälfte der anvisierten
Change-Management-Prozesse im deutschsprachigen Raum nicht, wie die Change
Management Studie 2008 von Capgemini Consulting zutage brachte. Das einzige
Mittel gegen Angst vor nicht abschätzbaren Veränderungen ist die Kommunikation,
sie wirkt wie ein Katalysator. Wenn die verantwortlichen Führungskräfte sie
denn gekonnt einsetzen. Leider überschätzen sich die meisten Chefs auf diesem
Gebiet aber maßlos, auch deshalb ist ein externer Lean Management Experte, der
den Prozess kommunikativ und organisatorisch begleitet, von unschätzbarem Wert.
Dieser kann nicht nur die Einführung und die Information der Mitarbeiter
überwachen, sondern auch die Kontinuität der Maßnahmen und kommunikativen
Aufgaben gewährleisten. Dieses Projekt ist nämlich keineswegs zeitlich
begrenzt, sondern muss als Vision dauerhaft in die Hirne eingepflanzt werden,
vom obersten Boss bis hin zum Hilfsarbeiter. Damit daraus eine
Unternehmensphilosophie entstehen kann, die den Umgang mit den Regeln des Lean
Management wie ein selbstverständliches Naturgesetz erscheinen lässt. So können
alle auf Dauer von der Veränderung profitieren, die am Anfang noch so schwer
gefallen ist. Mit diesem Ziel vor Augen vielleicht ein bisschen weniger schwer.
Denn die Elemente des Lean Management sind sachlich leicht zu verstehen und ihr
Sinn leuchtet auf Anhieb ein. Es geht um die Orientierung auf den Kunden und
die Vermeidung von Verschwendung. Fehler sollen ausgeräumt und Prozesse
synchronisiert werden. Weitere Ziele sind die Nivellierung der Produktion und
die Standardisierung ihrer Prozesse. Es wird angestrebt, Anlagen zu optimieren
und die Mitarbeiterkompetenz zu steigern. Insgesamt sollen die gesamten Abläufe
im Betrieb kontinuierlich verbessert werden. Alles Dinge, die mit dem gesunden
Menschenverstand leicht begreifbar sind, aber natürlich auch praktisch
umgesetzt werden müssen. Dafür muss unmittelbar beim Mindset angesetzt werden,
damit flexiblere Verhaltensweisen etabliert werden können.
Die Kontinuität wahren
Kontinuität zu erreichen ist keine reine Sachaufgabe. Hier
gehört allzu Menschliches zur Herausforderung. Diese Herausforderung ist nur
mit adäquater Kommunikation zu bewältigen, vor allem bei der Übermittlung
negativer Wahrheiten. Ohne offene Kommunikationskultur, die mit dem Lean
Management auf immer ins Unternehmen einzieht, werden die menschlich
nachvollziehbaren Ängste der Mitarbeiter nicht besiegt. Denn wie der Rhetoriker
weiß, zählt nicht nur das, was gesagt wird, sondern vor allem auch die Art und
Weise, wie es gesagt wird. Die emotionale Ebene spielt beim Thema Veränderung
eine kardinale Rolle. Sie stellt einerseits die größte Gefahr für das Projekt
dar, man kann sie aber andererseits auch
als Chance nutzen. Denn Kommunikation kann so viel mehr sein als reine
Information. Beschwichtigung ruft in der Regel eher Unsicherheit hervor, als
dass sie die Mitarbeiter beruhigt. Klare Wahrheiten tun da wesentlich bessere
Dienste, weil sie Vertrauen schaffen. Das Projekt immer wieder auch aus der
Perspektive der Mitarbeiter zu betrachten hilft, die emotionale Dynamik des
Change-Prozesses zu verstehen. So entsteht Nachhaltigkeit, die Lean in einen
selbstverständlichen Bestandteil der Arbeit transformieren kann.
Beispiel Verschwendung
Eines der elementarsten Ziele von Lean Management ist die
Eliminierung von Verschwendung. An diesem Beispiel wird besonders deutlich, wie
viel eine kontinuierliche Umsetzung auf Dauer bringen kann. Denn es leuchtet
jedem Mitarbeiter ein, dass Überproduktion oder Fehlproduktion unnötige Kosten
verursachen. Auch die Zeitverschwendung in all ihren Ausprägungen ist ein
negativer Kostenfaktor, wie jeder weiß. Zu lange Wege verursachen ebenfalls
Kosten, die eigentlich vermeidbar wären. Unangemessene Mittel oder Verfahren
hat bestimmt schon jeder Mitarbeiter mit ihren negativen Ergebnissen erlebt. Die
Tatsache, dass schlechte Lagerplanung zu Mehrkosten führt, ist jedermann
einsichtig. Darüber hinaus sind die optimale Einrichtung des Arbeitsplatzes und
die Vermeidung von Ausschuss dazu angetan, Verschwendung zu verhindern. Werden
all diese anschaulichen Beispiele so umorganisiert, dass auf Dauer
wertgeschöpft anstatt verschwendet wird, können enorme Kosten eingespart und
dem Unternehmen zu mehr Gewinn verholfen
werden. Solch einfache Zusammenhänge müssen entsprechend kommuniziert werden,
damit die Mitarbeiter durch höhere Motivation davon profitieren können.
Haben es wirklich alle verstanden?
Diese Frage muss immer wieder gestellt werden. Ist die Vision
tatsächlich in den Köpfen angekommen? Nur weil das Projekt kommuniziert wurde, müssen
es nicht alle verstanden haben, wurden nicht automatisch alle vom Sinn des
Prozesses überzeugt. Die von Anfang an Begeisterten machen nämlich in der Regel
nur einen kleinen Teil der Belegschaft aus. Das Gros der Mitarbeiter reiht sich
erfahrungsgemäß zunächst in die Fraktion der Skeptiker ein. Bei jedem
Veränderungsprozess gibt es aber auch eine gewisse Anzahl von
Totalverweigerern. Die konstruktive und eingehende Auseinandersetzung mit den
beiden letztgenannten Gruppen birgt erfolgversprechende Chancen. Der dafür
aufgebrachte Mehraufwand macht sich durch motivierte Mitarbeiter bezahlt. Denn
erst wenn alle Musketiere die zu erwartenden Vorteile der Veränderung annehmen,
werden auch alle gemeinsam für die gleiche Vision kämpfen. Jeder Mitarbeiter
hat bereits Erfahrungen mit gescheiterten oder im Sande verlaufenden Projekten
gemacht. Nur wer jetzt wirklich an das Lean Projekt glaubt, wird auch
begeistert mitziehen. Dafür lohnt es sich, alle Energien zu mobilisieren, um
jedem Einzelnen die Vision verständlich zu machen, damit er seine
Akzeptanzschwelle überwinden und seine Denkweise bereitwillig ändern kann.
Besteht das Change Management den Praxistest?
Die Vorstellung einer ganzen Belegschaft an Musketieren, die
begeistert füreinander und die Firma einstehen, klingt gut. Zunächst einmal ist
das jedoch reine Theorie. Mit einer guten Theorie im Gepäck ist der Weg zum
gezielten Handeln aber meist gar nicht mehr weit. Denn nichts ist ja so
praktisch wie eine gute Theorie. Die Umsetzung in die Praxis fängt bestenfalls
mit der theoretischen Begeisterung an, die von oben vorgelebt wird. Der Lean
Manager hat nicht nur die Aufgabe, eine Methodik in die Tat umzusetzen, er muss
auch bei den Beteiligten für sein Projekt werben. Nicht anders, als wenn er ein
Produkt verkaufen wollte. Er muss Marketing für das Projekt und die damit
verbundene Vision betreiben. Mit aller Emotionalität, die Werbung erfolgreich
macht. Die Aufladung mit positiven Emotionen hat sich nicht nur in der
Produktwerbung bewährt, sondern auch in der Durchsetzung von Lean Management.
Die Emotionen kanalisieren die Idee in die Köpfe und Herzen der Beteiligten,
sie wird so zum ganzheitlichen Ansatz. Betriebswirtschaftliche Methodik ist
eben nicht alles, wenn es um die Menschen geht, ohne deren Mitwirkung ein
Change Management Projekt nicht zum Erfolg geführt werden kann.
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