Montag, 28. Mai 2018

Changemanagement nach und während Lean Einführung







Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem Einzelnen
„Never change a running system! “ so eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein „notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?

Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges, im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön, um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements. Denn was in der Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.

Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden. Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean Management.

„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.

Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig.  Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.

Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt, vorgegriffen werden.

Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.

Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt.  Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.

Planung: der Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche  ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.

Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand

Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.

Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!

Dienstag, 22. Mai 2018

Führungskraft: Ohne Liebe und Sinn






"Nur Schwachköpfe um mich herum, die alles falsch machen..."
Zwischen Erfolg im Management und Formen der Egomanie gibt es einen engen Zusammenhang: in Gestalt der positiv-narzisstischen Führungspersönlichkeit, die produktive Resultate erbringt, und in Gestalt des Psychopathen, der Macht und Einfluss missbraucht.

Eine narzisstische Führungskraft strahlt Souveränität aus, ist charismatisch und auf den ersten Blick höchst kompetent. Doch sie hat auch ihre Schattenseiten. Sie ist nicht kritikfähig und wird eher die Schuld an einem Fehler oder einem gescheiterten Projekt auf Sie schieben, als es zuzulassen, dass ihre Fassade Risse abbekommt.

Diese Chefs bevorzugen als Mitarbeiter Ja-Sager. Sie sollen dem Chef Bewunderung zollen und ein hohes Maß an Unterwürfigkeit bis Kriecherei aufweisen. Die Neigung der narzisstischen Führungskraft, mehr oder weniger bewusste Neidgefühle gegenüber Mitarbeitern zu entwickeln, erschwert das Arbeitsklima noch zusätzlich. Gefährlich wird es. wenn ein Mitarbeiter zeigt, dass er dem Chef an Kompetenz ebenbürtig ist. Dann ist es vorbei mit der Liebe untereinander. Der Mitarbeiter wird vor den Kollegen bloßgestellt, degradiert und niedergemacht. Konflikte mit einem narzisstischen Chef können schneller zu einem Ende der Karrierelaufbahn in seiner Firma führen, als Ihnen lieb ist.

Doch eine narzisstische Führungskraft hat nicht nur Schattenseiten. Auf das richtige Maß kommt es an. Im Leben geht es nicht ohne ein gewisses Maß an Selbstliebe, besonders nicht in dem einer Führungskraft: Ein hohes Selbstwertgefühl, eine Begabung für eindrucksvolle Repräsentation und schauspielerische Selbstdarstellung verleihen Führungspersönlichkeiten einen besonderen Glanz und unterstützen sie dabei, wichtige Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu fällen. 
Zahlreiche aktuelle Fallstudien belegen den bislang kaum untersuchten Zusammenhang von Führung, Macht, Charisma, Machiavellismus und Narzissmus in Wirtschaft und Politik.

Im Allgemeinen ist die narzisstische Führungskraft dann am erfolgreichsten, wenn es gilt, ein Unternehmen, das in einer massiven Krise steckt, grundlegend umzugestalten. Dies schafft eine Führungskraft die nur auf Harmonie besonnen ist nicht. Das Leben ist schließlich kein Ponyhof.

In einer erfolgreichen Führungsetage geht es folglich nicht immer nur um Liebe. Auch zunächst als negativ eingestufte Attribute können den Unternehmenserfolg weitreichend verbessern.

Dienstag, 15. Mai 2018

KVP – der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“






KVP ist einer der essentiellen Bestandteile zur Verbesserung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dieser „kontinuierliche Verbesserungsprozess“ beschreibt eine Denkhaltung, welche durch stetige kleine Verbesserungen den Erfolg eines Unternehmens nachhaltig zu sichern versucht, während radikale Umwälzungen und komplette Umstrukturierungen als weniger effektiv angesehen werden. Geprägt im Rahmen von KAIZEN, kam der Begriff des KVP in den 80er Jahren von Japan nach Deutschland.

Was genau ist KVP?
KVP handelt nach dem sogenannten „Eisbergprinzip“. Demnach wird davon ausgegangen, dass viele Verbesserungspotenziale im Unternehmen unentdeckt bleiben und effektiv an die Oberfläche geholt werden müssen, bevor diese bearbeitet und optimiert werden können. Es handelt sich somit um eine Unternehmensphilosophie, die sich den Nutzen der Schwarmintelligenz zum eigenen Vorteil macht. Denn es ist nachgewiesen, dass die Intelligenz der Masse höher ist als die eines jeden einzelnen Experten. Somit bedient sich KVP dem Wissen und der Kompetenz eines jeden Mitarbeiters im Unternehmen. Dieser fungiert als Spezialist auf seinem individuellen Gebiet und kann hier am besten entscheiden wo und welche Verbesserungen sinnvoll sind.

Der Ablauf von KVP
Ein Unternehmen, das sich KVP verschreibt, arbeitet unter der charakteristischen stetigen Verbesserung von Produkt-, Prozess- und Servicequalität. Die Abteilungen und Teams werden folglich so organisiert, dass sie eigenständig laufende Verbesserungen in ihrem Verantwortungsbereich identifizieren und vornehmen können. Dies sind Verbesserungen jeder Art, von der Kleinstaufgabe bis zum zentralen Prozessablauf. Viele Unternehmen greifen dafür auf Regelkreise zurück, welche sich in vier Phasen aufteilen. Einer der bekanntesten Regelkreise ist der sogenannte PDCA-Gedanke nach ISO 9001:2015:

   PLAN: Ausgangsposition identifizieren, Verbesserung planen, Prioritäten festlegen
   DO: Maßnahmen umsetzen
   CHECK: Erfolgskontrolle
   ACT: Erfolgsabsicherung durch neue Standards, Regeln und Normen

Der wirtschaftliche Nutzen von KVP
Hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit steht beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht der finanzielle Nutzen im Vordergrund. Gemäß der Philosophie nach KAIZEN geht es vielmehr um eine Verbesserung des Endproduktes und der Erstellung von Innovationen im Sinne des Endverbrauchers. Dennoch hat KVP neben zahlreichen weiteren auch finanzielle Vorteile, bedingt durch stetige Verbesserungen im gesamten Unternehmen. Diese sind laut einer Agasmus Studie aus dem Jahr 1996 vor allem:

    Senkung von Kosten
   Verkürzte Durchlaufzeiten
   Bestandsreduzierung
   Nachhaltige Reduktion von Nacharbeit und Ausschuss

Zudem wurden besonders hohe Effekte auf die sozialen Bereiche beobachtet. Die Mitarbeiter gaben in der Studie folgende Veränderungen durch KVP an:

   Deutlich verbessertes Betriebsklima
   Höhere Motivation
   Tiefergehende Identifikation mit dem Unternehmen
    Verbesserte Zusammenarbeit in den Teams

Alles in allem ist KVP ein optimales Werkzeug zur Erzielung eines wirtschaftlichen Nutzens und einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit mit nur geringen Investitionen. Während des Prozesses stellen sich zahlreiche positive Nebeneffekte ein, welche vor allem den sozialen Bereich des Unternehmens betreffen.




Freitag, 4. Mai 2018

Die 100 besten Deming Zitate




1
Demings erstes Theorem: "Niemand glaubt so richtig an Gewinn!"
2
Demings zweites Theorem: "Wir werden durch die grössten Anstrengungen ruiniert!"
3
Information ist nicht Wissen. Wissen entsteht durch Theorie.
4
Es gibt wohl eine Entschuldigung für Unwissenheit aber kein Weg um die Konsequenzen.
5
Ohne Wissen sollten Sie keine Fragen stellen.
6
Information ist nicht Wissen. Diese beiden Dinge dürfen nicht verwechselt werden.
7
Ohne Theorie gibt es kein Wissen.
8
Unsere Kunden sollten sich über unsere Produkte und Dienstleistungen freuen können.
9
Konkurrenz sollte nicht nach grösseren Marktanteilen, sondern nach einem grösseren Markt streben.
10
Wenn die Leute keine Fehler machen würden, dann würde es keine Fehler geben.
11
Die Erfahrung lehrt nichts ohne Theorie.
12
Drei Prozent der Probleme lassen sich durch Zahlen ausdrücken, bei siebenundneunzig Prozent geht dies nicht.
13
Wissen lässt sich nicht installieren.
14
Sie können nicht definieren was es heisst, rechtzeitig zu sein.
15
Eine Regel sollte sich nach ihrer Zielsetzung richten.
16
Wir müssen die Eigenschaften von Streuung verstehen lernen.
17
Jeder kann irgend etwas vorhersagen.
18
Management versteht nichts von Systemen.
19
Haben sie jemals einen Golfspieler angetroffen, der glücklich war?
20
Ohne Theorie können wir nur kopieren.
21
Wir sollten uns von der Theorie, nicht von Zahlen leiten lassen.
22
Eine exakte Optimierung ist nie notwendig. Sie ist immer zu kostspielig.
23
Verkleinern sie mit allen Mitteln die Streuung, denn sie verursacht immer Verluste.
24
Das Verständnis der Streuung ist der Schlüssel zur Qualitätsverbesserung und damit zum geschäftlichen Erfolg.
25
Sie prüfen allein, um Vorhersagen machen zu können.
26
Sie sollten nicht an den Prozessen herumfummeln.
27
Wenn sie nicht die richtigen Fragen stellen können, werden sie nie etwas Neues entdecken.
28
Sie können keine Zielsetzung verwirklichen, wenn sie nicht die richtige Methode dazu besitzen.
29
In einem Wörterbuch finden sie kein Wissen, nur Informationen.
30
Bonussysteme zerstören unsere Unternehmen.
31
Es ist die Aufgabe des Chefs, seinen Mitarbeitern zu helfen.
32
Retrospektives Management konzentriert sich auf die Finanzabschlüsse.
33
Es ist die Aufgabe des Managements, das System zu optimieren.
34
Die Beurteilung der Leute macht die Menschen nicht besser.
35
Management ist Vorhersage.
36
Zwei Menschen für dasselbe verantwortlich zu machen, garantiert Fehler.
37
Management nach Resultaten kann die Dinge nur verschlechtern.
38
Bitten wir unsere Lieferanten, uns bei der Lösung unserer Probleme zu helfen.
39
Wir verlangen grössten Einsatz, der durch Theorie geleitet wird.
40
Durch Zusammenarbeit gewinnen alle.
41
Es gibt nichts, was sich als Tatsache bezeichnen liesse.
42
Dinge geschehen nicht über Nacht. Im Geschäft gibt es keinen Instant-Pudding.
43
Ändern sie das Verfahren und es wird sich eine neue Zahl einstellen.
44
Ranglisten? Für was könnten diese wohl gut sein?
45
Kräfte der Zerstörung: Schulnoten, Bonussysteme, Leistungslöhne, Businesspläne, Leistungsvorgaben.
46
Innovation entsteht allein durch den Hersteller, nicht durch den Kunden.
47
Die Verwechslung von sporadischen und chronischen Ursachen kann die Dinge nur verschlechtern.
48
Es genügt nicht, die Spezifikationen einzuhalten.
49
Sie können keine Qualität in ein Produkt hineinprüfen. Die Qualität ist schon drin.
50
Wenn sich ein Mitarbeiter in einem stabilen Zustand befindet, dann kann auch Ausbildung ihm nicht mehr weiterhelfen.
51
Einem Menschen, der seine Grenzen kennt, können sie vertrauen.
52
Firmen werden nicht wegen schlechter handwerklicher Leistungen, sondern wegen schlechten Managements geschlossen.
53
Es ist die Verpflichtung des Chefs, unermüdlich an seinen Führungsmethoden zu arbeiten.
54
Warum geben wir unseren Leuten nicht die Möglichkeit, stolz auf ihre Leistungen zu sein?
55
Innovation entsteht nur durch Leute, die an ihrer Arbeit Freude haben.
56
Es ist nicht nötig, vergangene Sünden zu beichten.
57
In einer Atmosphäre der Furcht entstehen falsche Zahlen.
58
Jeder Mensch soll nach seinem Beitrag zum Erfolg des Ganzen, nicht nach seinen individuellen Leistungen beurteilt werden.
59
Qualitätsverbesserungen führen zwangsläufig zu einer Verbesserung der Produktivität.
60
Grösste Anstrengungen sind nie Ersatz für Wissen.
61
Der Kunde erfindet nichts. Neue Produkte und neue Dienstleistungen entstehen allein durch den Hersteller.
62
Es gibt keinen Ersatz für Wissen.
63
Qualität beginnt im Verwaltungsrat.
64
Es gibt keine Beobachtung ohne Theorie.
65
Veränderung kann nur durch den Menschen entstehen. Sie lässt sich nicht mit Geld kaufen.
66
Management nach Resultaten verwechselt sporadische mit chronischen Ursachen.
67
Ein System muss geführt werden. Es kann sich nicht selber führen.
68
Die Beziehungen mit den Lieferanten müssen vom Streben nach andauernden Verbesserungen geprägt sein.
69
Der Prozess ist nicht nur die Summe der einzelnen Tätigkeiten.
70
Ein Ziel ohne entsprechende Methode ist Unsinn.
71
Niemand sollte mit Daten umgehen, ohne ihre Entstehung zu kennen.
72
Es ist einfach, ein Erdbeben zu datieren, nicht aber den Beginn des wirtschaftlichen Niedergangs.
73
Ohne Theorie kann nichts verändert oder gelernt werden.
74
Jedermann ist gleichzeitig Kunde und Lieferant.
75
Jeder Manager ist in einem wachsenden Markt erfolgreich.
76
Beschäftige dich mit den Ursachen und nicht mit dem Resultat.
77
Ohne eine bestimmte Absicht gibt es kein System.
78
Die wichtigsten Daten zur Führung einer Organisation sind unbekannt und nicht feststellbar.
79
Beliebige zwei Menschen haben verschiedene Vorstellungen über das, was wichtig ist.
80
Sie geben ihr Bestes. Wie können sie das wissen?
81
Ein Chef ist ein Coach, kein Richter.
82
"Null Fehler" ist der Weg ins Abseits.
83
Wir können entweder etwas gegen unsere Probleme unternehmen oder alles beim Alten lassen.
84
Wir wissen wohl, was wir ihm gesagt haben, aber nicht, was er gehört hat.
85
Menschen haben ein Anrecht auf Freude an der Arbeit.
86
Es ist die Verpflichtung des Managements zu wissen.
87
Ist Erfahrung nützlich? Nein, nicht wenn wir die falschen Dinge tun.
88
Feuerwehrübungen können lustig sein. Sie stellen jedoch nur den alten Zustand wieder her.
89
Lückenlose Inspektionen garantieren Ungemach.
90
Der Preis einer Lieferung ist nie identisch mit den Gesamtkosten.
91
Ein Chef weiss immer, wer sich ausserhalb des Systems befindet und dadurch auf Hilfe angewiesen ist.
92
Unser Problem sind nicht die Japaner.
93
Management nach Resultaten ist gleichbedeutend mit Fahren durch den Rückspiegel.
94
Wer in dieser Welt bleibt, wird nie eine andere kennen lernen.
95
Sie können keine Qualität installieren, sie können bestenfalls daran arbeiten.
96
Das grösste Problem der meisten Ausbildungskurse besteht darin, dass diese falsches Wissen vermitteln.
97
Veränderung entsteht durch Führung.
98
Prämien sind kein Ersatz für inneren Antrieb.
99
Wir sollten an den Prozessen selbst, und nicht am Resultat der Prozesse arbeiten.
100
Wenn sie die Mitarbeiter einer Firma zerstören, dann bleibt ihnen nicht mehr viel übrig.


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