Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem
Einzelnen
„Never change a running system! “ so eine alte
Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen:
Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen
sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität.
„Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum
stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean
Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des
einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein
„notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft
langfristig bestehen zu können?
Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in
den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die
Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die
Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges,
im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön,
um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der
Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements. Denn was in der
Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch
bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht
nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern
dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.
Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann
durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im
Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame
Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert
wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse,
sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr
„Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso
leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in
jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den
„Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte
kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und
Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft
zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine
unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares
Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean
Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden. Das schafft
Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg
zum erfolgreichen Lean Management.
„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn
entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen
erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein
systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten
vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine
Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der
Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem
Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den
Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär
und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management
von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen:
Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem
internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt
wird, ist unternehmensabhängig. Durch
die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen
Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen
Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change
Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an
die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten
vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte
gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell
abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende
Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die
den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt,
vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue
Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und
ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse,
Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen
und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende
Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des
Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA,
Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In
Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall
nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale
in die Diagnose miteinzubeziehen.
Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt,
der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den
entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht.
Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern,
die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir
schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die
Lösungen herantreten.
Planung: der Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und
Abteilungen werden geplant und Verantwortliche
ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information
und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist
hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt
und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler
und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im
produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu
verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der
ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und
bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue
und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden
und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt
werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die
kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und
dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen
Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen
und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu
schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen
Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber
die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen
Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend
eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird
Teil von Lean!