Ready or not - Industrie 4.0 kommt (trotzdem)

Es gibt diese wunderbare und auf den ersten Blick recht infantil wirkende Umparken-im-Kopf-Plakatwerbung, die besagt, dass eine Hummel aus Sicht der Physiker unmöglich fliegen kann, währenddessen dies der Hummel ziemlich egal ist. Sie fliegt nämlich trotzdem. So ähnlich verhält es sich mit der Industrie 4.0 und der Bereitschaft europäischer Industrieunternehmen, sie endlich und nachhaltig willkommen zu heißen.

 "The fourth industrial revolution is already on its way. Revolutions are fast, disruptive and destructive. And there is no going back. Industry 4.0 will be an answer to the challenges lying ahead." 

So provokativ und vielleicht auch ein wenig plakativ (und da wären wir wieder bei Opels genialen Teasern zur Imagekampagne) liest man es in INDUSTRY 4.0 - The new industrial revolution How Europe will succeed, eine von der Consulting-Gesellschaft Roland Beger herausgegebenen Studie zum Thema Industrie 4.0.

Untersucht wurden dabei zahlreiche Aspekte, was die Bereitschaft und Vorbereitungen der Industrieländer hinsichtlich der neuen industriellen Revolution angeht. Das Fazit ist fast schon vernichtend: Innerhalb der letzten beiden Jahrzehnte verloren die westeuropäischen Industriestaaten über 10 Prozent ihrer industriellen Wertschöpfung, während in den Emerging Markets eine Verdopplung dessen auf nun rund 6,5 Billionen Euro stattfand, was einem Anteil von 40 Prozent entspricht, während der westeuropäische von 36 auf 25 Prozent sank.

Um diesen Rückstand überhaupt wieder wettmachen zu können, so der Report, müssten die europäischen Unternehmen in den nächsten Jahren insgesamt 1,35 Billionen Euro - und damit 90 Milliarden Euro jährlich - investieren, um letztlich eine führende Rolle in Sachen Industrie 4.0 übernehmen zu können.

Stolpersteine, Visionen und ambitionierte Ziele

Welche Hindernisse müsste die europäische Industrie dafür überwinden? Roland Berger Strategy Consultants zufolge in erster Linie starre und traditionelle Politik. Um das ambitionierte Ziel von 20 Prozent industrieller Wertschöpfung zu erreichen, bedarf es einer Roadmap. Als erster Schritt müssen dabei die Bedingungen für ein Industrie 4.0-Ökosystem geschaffen werden - und zwar von den europäischen Staatslenkern, die dieses Thema zur Chefsache machen müssen. Dann folgt die konkrete Umsetzung - durch Forschung, Implementierung und durch ein Miteinander von Wirtschaftd Politik, die sich zu Netzwerken und Clustern formen. Am Ende schließlich steht der Durchbruch in Form des schrittweisen Übergangs zur Industrie 4.0 mit festem Blick auf höhere Flexibilität, Wettbewerbsfähigkeit und Kosteneffizienz.

Aktuell sieht es jedoch noch nicht danach aus. So kommen beispielsweise in Deutschland 273 Industrieroboter auf 1.000 Angestellte, wobei dies die Spitzenposition ist. In Portugal zählt man nämlich nur 35. Oder auch ein Vergleich der Beschäftigungsrate im Technologiebereich und in wissensintensiven Wirtschaftszweigen. In Finnland beträgt die Quote 44 Prozent, in Frankreich und Italien gerade einmal 20.

Insgesamt geht es also um eine gemeinsame Agenda bzw. deren Setting und darum, die Lücke von gut 6 Millionen qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Industrie bis 2030 zu schließen - und damit den Vorsprung der Emerging Markets zu verkürzen.

Dass es dennoch auch europäische Unternehmen sind, die mitunter den Ton angeben, zeigt der RB INDUSTRY 4.0 READINESS INDEX, eine Art Matrix, die die Europäischen Wirtschaftsnationen in vier Sektoren unterteilt: Frontrunners, Traditionalists, Hesitators und Potentialists. Während der ersten Gruppe neben Deutschland auch Irland, Schweden und Österreich angehören, finden sich in der zweiten Gruppe Länder aus Osteuropa.

Die dritte Gruppe beinhaltet Staaten aus Süd- und Südosteuropa, während die letzten Gruppe von Ländern wie Frankreich und Großbritannien "bewohnt" wird. So wundert es nicht, dass die Pioneers of  Industry 4.0 Unternehmen wie Siemens und Trumpf auf deutscher und Rolls Royce und Dassault Systèmes auf britischer bzw. französischer Seite sind.

  
MES Kontor: Besser aufgestellt als abgehängt

Wir von MES Kontor wissen, dass  Wandel wirkt - und entsprechend vorbereitet werden muss. Das gilt vor allem für eine Herausforderung, wie sie Industrie 4.0 darstellt. Aus diesem Grund setzen wir in unseren Schulungen im Bereich MES und Industrie 4.0 alles daran, Ihr Unternehmen mit der passenden Readiness auszustatten. Auf Grundlage gewonnener Erkenntnisse konzipieren wir  gezielte Maßnahmen, um Ihr Optimierungspotenzial noch schneller und deutlicher herauszuarbeiten und die richtigen Stellschrauben für eine nachhaltige Implementierung neuer, industrieller Standards zu setzen.

Unser breites Portfolio praxiserprobter und praxisorientierter MES-Software namhafter Hersteller unterstützt Sie und uns dabei, die beste und vor allem passende Lösung zu finden.

Erfahrene Berater und Coaches begleiten Sie dabei partnerschaftlich und professionell während jeder einzelnen Projektphase - vom Kick-off-Workshops, bei individuellen Schulungen wie auch bei der endgültigen Implementierung und horizontalen Integration moderner MES-Lösungen. Ihr permanenter Begleiter während all dieser Phasen: Unsere ausgewiesene Expertise und unser professionelles Engagement für Ihre Vorhaben und Ihren erfolgreichen Weg in Richtung Industrie 4.0

Audit gemäß DIN EN ISO 19011: Fragen wagen, durch Fragen führen und Transparenz schaffen

Ist Qualität allgemeingültig und einheitlich? Bestimmt nicht und vor allem nicht überall, dafür aber die Methoden und Möglichkeiten, sie in die Prozessabläufe eines Unternehmens zu integrieren und dort zu verankern.  Die dafür zuständige Richtlinie heißt DIN EN ISO 19011. Und ihr Name ist Ihr Programm - als interner wie externe Auditor. Schließlich tragen Sie die Verantwortung dafür, dass alle erforderlichen Qualitätsmanagement-Prozesse durchgesetzt, überwacht und stetig weiterentwickelt werden. Egal, ob System-, Prozess- oder Produktaudit: Am Ende zählt, dass das Audit systematisch und objektiv durchgeführt und dokumentiert wurde. So weit die Theorie. Doch, wie sieht es mit und in der Praxis aus?

Tatsächlich stoßen interne wie externe Auditoren nicht selten auf Widerstände im zu prüfenden Unternehmen. So "wehren" sich nicht selten Prozess- System- und Produktverantwortliche gegen entsprechende Befragungen - und das, obgleich auch sie wissen (sollten), dass das Ziel eines jeden Audits nicht Kontrolle und Fingerzeige auf Missstädnisse, sondern das Aufzeigen möglicher Verbesserungspotenziale innerhalb einzelner Prozesse ist. Schließlich geht es darum, anhand der Ergebnisse des Qualitätsmanagement-Audits Schritte zu definieren, um interne Abläufe innerhalb des Unternehmens noch effizienter zu gestalten.  Am Ende soll nämlich für alle klar und ersichtlich werden, dass Qualitätsmanagement sich lohnt - für das Unternehmen im Allgemeinen und für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Speziellen.

Audits: Streit oder konstruktive Auseinandersetzung?

Interne wie externe Audits verlangen viele Formalitäten, also beispielsweise einen Auditrahmenplan, der die zu auditierenden Bereiche wie auch die jeweiligen Ansprechpartner und auch relevante Dokumente wie das Qualitätsmanagement-Handbuch festlegt. Am Ende aber lohnt sich dieser "rigide" Fahrplan entsprechend formaler Auditkriterien, sorgt er doch im Vorfeld und im Nachhinein für Transparenz und eine unparteiliche Beurteilung, die sich strikt an Fakten orientiert.  Andererseits sorgt ein Audit nicht selten auch für Widerstände seitens der jeweilgen Ansprechpartner. "Muss das sein?" "Ich habe wirklich wenig Zeit!" Diese und andere "Ausreden" hören Auditoren nicht selten.
Wie also überwindet man solche Barrieren? Schließlich ist das Ziel eines Audtis ja, einen Auditnachweis zu erbringen, der relevante Feststellungen enthält - und vor allem Hinweise darauf, wie sich das Qualitätsmanagement in der Praxis noch besser und effizienter umsetzen lässt. Anders gesagt, nützt ein Auditnachweise zum Selbstzweck niemandem. Ein Audit nur deswegen durchzuführen, um am Ende nachweisen zu können, dass man ein Audit gemacht hat, kommt dem "Lügen in die eigene Tasche" sehr nah.

Auch und gerade deswegen müssen Auditoren hartnäckig und dabei dennoch offen sein - in ihrem Beharren auf Gesprächen und beim Formulieren der entsprechenden Fragen. Es geht nicht darum - und das sollten Auditoren bei ihren Gesprächen immer wieder bedenken  und kommunizieren - andere Mitarbeiter/innen persönlich zu beurteilen, sondern darum objektive Informationen zu sammeln, diese auszuwerten und am Ende eine Handlungsempfehlung daraus ableiten zu können. Natürlich ist es als Auditor und angesichts der Tatsache, dass letztlich auf fehlerhafte Dienstleistungen und Produkte oder auch auf  Korrekturmaßnahmen hingewiesen wird, nicht leicht in einen entspannten Dialog mit Verantwortlichen zu treten. Aber andererseits ist es auch nicht unmöglich...

AUDIT KONTOR by René Kiem: Ihr Ansprechpartner für alle Audit-Fragen

Wir nehmen Audit wörtlich - und haben deshalb Augen und Ohren auf Sie als Auditoren. Schließlich bedeutet das aus dem Lateinischen stammende audit er, sie hört. Wir ergänzen das (Zu)-Hören durch das Zu(sammen)arbeiten, das Ausbilden und durch die Unterstützung durch die Empfehlung und Implementierung moderner Audit-Software.Wir unterstützen Sie als Auditoren und Unternehmen dabei, Qualitätsmanagement-Audits gemäß der jeweiligen Unternehmenspolitik und natürlich entsprechend der jeweiligen Normen durchzuführen - regelmäßig, effizient und mit Fokus auf einen Auditnachweis, der Sie wirklich und nachweislich weiterbringt.

Wir unterstützen Sie mit professionellen Audit-Trainings dabei, die richtigen Worte zu finden und zu Fragen zu formulieren.Zudem bieten wir Ihnen unsere professionelle Mitarbeit und Hilfe beim Überprüfen der Vollständigkeit, Zweckmäßigkeit, praktischen Umsetzung und Dokumentation jedes einzelnen Audit-Bausteins. Zudem begleiten wir Sie dabei, kontraproduktive Schuldzuweisungen und Suggestivfragen zu vermeiden und in allen Audits von Anfang an nach einem Ziel zu streben: Die Offenlegung von Optimierungspotenzial.

Wir zeigen Ihnen Wege, wie Sie Audits noch effizienter gestalten, gezielt Schwachstellen ermitteln, notwendige Korrekturmaßnahmen auslösen, diese nachverfolgen und kontrollieren und damit eine kontinuierliche Verbesserung einleiten und unterstützen.

Stolze Schritte für fröhliche Frauen

Nach Hochmut kommt der Fall. Das zumindest besagt ein bekanntes Sprichwort. Ob und inwieweit dies tatsächlich zutrifft, lässt sich nicht mit Gewissheit sagen. Bestimmt behaupten und gar wissenschaftlich belegen kann man hingegen Folgendes: Stolz ausstrahlende und wirkende Frauen erklimmen die Karriereleiter leichter.

Das besagt zumindest eine Untersuchung der Technischen Universität München (TUM) Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler untersuchten dabei unter Leitung von Studienleiterin Isabell Welpe vom Lehrstuhl für Strategie und Organisation der TUM das Verhalten von 2000 Testpersonen bezüglich ihrer Wahrnehmung und Einschätzung stolzer und fröhlicher Männer und Frauen.

Eine der wichtigen Fragen, die bei den fiktiven Szenarien beantwortet werden sollte: Wer hat den firmsten Führungswillen? Das Ergebnis erstaunt - auf den ersten Blick: Fröhlich wirkenden Frauen wird der Wille zum Führen abgesprochen. Stolze Frauen hingegen traut man Führungsrollen eher zu.

Gleiche Vorgaben - unterschiedliche Ergebnisse

Zwar, so die Ergebnisse der Studie, trauten die Testpersonen auch den fröhlich wirkenden Männer weniger Führungswillen zu als stolzen Männern. Aber: Fröhlich wirkende Männer wurden immer noch führungsstärker eingeschätzt als fröhliche Frauen. Die Erklärung: Geltende Stereotypen setzen Stolz mit Härte, Dominanz und Zielstrebigkeit gleich, allesamt wichtige Führungsstil-Faktoren. Zudem gelten diese Eigenschaften als männlich, während die Stereotypen für Frauen ausgleichend, freundlich, sozial sind. So wundert es also nicht, wenn fröhliche Frauen keine Führungskraft zugetraut wird, sind sie doch doppelt gehandicapt: Weiblich UND weich.

Dazu passt, dass frühere Studien zeigten, dass auch Frauen eher von Männern als von Frauen Führungskraft erwarten. Bei einer Untersuchung mit 300 Testpersonen beispielsweise sagten die Probanden, dass sie einem Mann, der als Chef Aufgabe delegiert, bessere Leistungen attestierten als einer Frau. Im Rahmen einer anderen Studie schließlich zogen weibliche Chefs, die ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen bei der Bewältigung von Aufgaben viel Freiraum ließen, erheblich schlechter ab als männliche Chefs. Wen wundert's: Weiche Frauen können keine Zügel ziehen - und wenn sie diese eher locker lassen, umso schlimmer für sie.

Zügel straffen und locker lassen: Eine Frage und meine Antwort

Als erfahrene Spezialisten im Bereich Horse Assisted Education (betriebliche und persönliche Aus- und Weiterbildung mit Pferden als Medium) und als ausgebildete Reitlehrerin mit dem Schwerpunkt Ausbildung und Therapeutisches Reiten, weiß ich, wann ich die (nicht nur sprichwörtlichen) Zügel eher schleifen oder auch mal straffen muss. Diese Intuition gebe ich gerne und immer wieder weiter - in zahlreichen Seminaren, bei mitreißenden Vorträgen und bei Workshops, die wirken. Diese richten sich weder an harte Schalen, noch weiche Kerne, sondern an all jene, die Berufliches und Privates Gewinn bringend und harmonisch verbinden und dennoch im ausdauernden Galopp in Richtung Führungsposition "reiten" möchten.


Es geht immer auch darum, die Handbremse in Form falscher Bescheidenheit zu lösen und dem Erfolg die Sporen zu geben, auch um männlichen Kollegen zu zeigen, dass selbstbewusste Weiblichkeit und Führungswille ein gutes Paar sind. In meinen Workshops, Seminaren und Vorträgen zeige ich Ihnen vielfältige und einfach einsetzbare Möglichkeiten, Gespräche geschickt zu lenken und Mut zu entwickeln, um künftig berufliche wie auch private Entscheidungen noch selbstbewusster, unabhängiger und eben weiblicher treffen zu können. Mithilfe praktischer Übungen erhalten Sie Ihr ganz individuelles Rüstzeug, um Ihre fachliche Kompetenz nachhaltig platzieren zu können. Nicht hoch zu Ross, sondern oben in der Führungsetage