Was die Japaner können …

… das können wir Deutschen schon lange?! Nun, leider stimmt das nicht immer ganz. Denn was der pfiffige Top-Manager Masaaki Imai aus dem fernöstlichen Inselstaat schon im Jahre 1986 publik machte, gilt heute weltweit als Pfeiler erfolgreichen Wirtschaftens in Unternehmen. Deutsche Qualitätsmanager haben die von Imai erfundene Kaizen-Philosophie indes noch immer nicht verinnerlicht. Vielleicht sollten hiesige Unternehmer also einen tieferen Blick in die japanische Erfolgsgeschichte werfen, anstatt sich mit Plattheiten wie ‚Was die Japaner können …‘ zufrieden zu geben. Denn wir Deutschen können von Kaizen genauso profitieren wie alle Unternehmen auf der ganzen Welt. Es handelt sich dabei nämlich um eine universell anwendbare Methode, die bei uns eher unter dem Kürzel KVP bekannt geworden ist. Und dass der sich dahinter verbergende Begriff ‚Kontinuierlicher Verbesserungsprozess‘ ein Unternehmen voranbringen kann, sagt dem gemeinen Homo sapiens hoffentlich schon sein gesunder Menschenverstand. Oder was könnte man an einer dauerhaften Verbesserung als vernunftbegabtes Wesen auszusetzen haben?

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier

Eigentlich ist damit schon alles gesagt, denn nach den theoretischen Gesetzen der Logik müssten ja alle Unternehmen die Kaizen-Philosophie sofort übernehmen und nach deren Grundsätzen handeln. Tun sie aber in der Praxis nicht. Warum? Weil das mit der Veränderung nun mal so eine Sache ist. Die fällt dem Menschen in allen Lebenslagen schwer, auch wenn sie noch so positive Effekte verspricht. Und wenn man schon als einzelner Mensch Schwierigkeiten mit Veränderungen hat, wie viel beschwerlicher muss dann erst die Vermittlung notwendiger Optimierungen an eine ganze Belegschaft sein. Ach, so ein Unternehmer hat´s schon nicht leicht. Zum Glück stehen ihm zahlreiche Tools und Methoden zur Verfügung, die ihm sein Dasein vereinfachen.

In Sachen KVP haben alle Unternehmer der Welt schon seit den 1950er Jahren die Möglichkeit, sich am japanischen Vorbild Toyota zu orientieren. Denn dort liegt der Ursprung von Kaizen. Die Philosophie entstand durch eine wirtschaftliche Krise, die damals 15 Prozent der Mitarbeiter den Job kostete. Für diese drastische Sparmaßnahme musste Toyota der Gewerkschaft allerdings schmerzhafte Zugeständnisse machen. Die verbliebene Belegschaft erhielt lebenslange Beschäftigungsgarantien, der Automobilhersteller hatte sich also sehr stark an seine Mitarbeiter gebunden. Diese Tatsache begründete die Geburtsstunde von Kaizen und die Beteiligung jedes einzelnen Beschäftigten am ständigen Optimierungsprozess zugunsten des Unternehmens. Eine Erfolgsgeschichte, die man sich auch in Deutschland zunutze machen sollte. Zumal die Pionierarbeit bereits geleistet und die zugrunde liegende Philosophie heutzutage bereits ausgefeilt und einfach anzuwenden ist. Oder können Sie es sich in Ihrem Qualitätsmanagement leisten, auf solche wertvollen Erfahrungswerte zu verzichten? Dann machen Sie die schlechten Erfahrungen eben selbst und erfinden das Rad dann einfach neu.

Abteilungsübergreifende Optimierung

Grundlage von Kaizen ist eine stetige Qualitätsverbesserung in allen Unternehmensbereichen. Dieser Anspruch zieht sich durch alle Abteilungen, betrifft alle Ebenen und hat für alle Unternehmensfelder Gültigkeit. Das heißt, jeder Mitarbeiter ist davon betroffen, von der Putzfrau bis zum Oberboss. Und jeder Einzelne hat auch etwas davon, nämlich einen auf Dauer sicheren Job in einem erfolgreichen Unternehmen. Um den Mitarbeitern das zu verklickern und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in jeder Einheit vom kleinen Team bis zur großen Abteilung zu etablieren, ist die Schaffung von bestimmten Rahmenbedingungen notwendig. Das Prinzip muss zum selbstverständlichen Teil der Unternehmenskultur werden, den jeder einzelne Mitarbeiter verinnerlicht. Klingt gut. Ist auch machbar. Allerdings nicht ohne die aktive Mitwirkung des grundsätzlich trägen Vertreters der Gattung Mensch. Die Mitarbeiter müssen also in Bewegung gebracht werden und dafür brauchen sie plausible Beweggründe. Und einer muss sich zuerst bewegen. Im besten Fall ist es der Qualitätsmanager.

KVP – Kann vielleicht passieren?

Stellen Sie sich vor, Sie sind dieser Qualitätsmanager. Sie wollen das Human-Potenzial Ihres Unternehmens optimal ausnutzen. Was brauchen Sie dafür? Ideen. Und wer hat verwertbare Einfälle, die das Unternehmen weiterbringen können? Natürlich die Menschen, die dort arbeiten, die ihr Arbeitsumfeld und dessen Prozesse am besten kennen. Es schlummert also eine ganze Menge innovatives Potenzial in Ihrem Human-Pool. Diesen Schatz gilt es zu heben. Im ersten Schritt braucht es also Anreize für die Mitarbeiter, sich mit Ideen aktiv am Verbesserungsprozess zu beteiligen. Die schaffen Sie als Manager, oder es passiert gar nichts. Auch nicht vielleicht.

Aus dem Vollen schöpfen

Wollten Sie das als Unternehmer nicht schon immer? Ihr Traum wird wahr, wenn Sie sich endlich des reichen Schatzes an Mitarbeiterpotenzial bedienen, der in ihrer Firma bisher nur so vor sich hindümpelte. Diese Dümpelei beenden Sie am besten mit Motivation. Wenn Sie als Chef nun schon mal aus Ihrem Dornröschenschlaf mit dem Motto ‚Das haben wir schon immer so gemacht‘ aufgewacht, vielleicht sogar aufgeschreckt, sind, dann dürfte es Ihnen doch nicht allzu schwerfallen, auch die übrigen Beteiligten aufzuwecken. Sie werden überrascht sein, wie froh die sind, endlich die eingefahrene Schiene des ‚Ich kann ja doch nichts ändern‘ verlassen zu dürfen. Denn zur geistigen Passivität verurteilt zu sein und einfach nur zu funktionieren macht keinem Werktätigen Spaß.

Sie dürfen also davon ausgehen, dass Sie auf große Zustimmung stoßen, wenn Sie mit der Bildung von Qualitätszirkeln beginnen. Nun ja, vielleicht nicht sofort. Aber spätestens dann, wenn die Beteiligten merken, dass sie und ihr geistiges Potenzial ernst genommen und wertgeschätzt werden. Denn Wertschätzung ist ein äußerst wirksamer Motivationsfaktor. Dafür haben sich Qualitätszirkel nach dem Vorbild von Toyota bereits in den 1960er Jahren auch in den USA bewährt. Wir Deutschen mögen zwar alles können, was die Japaner können, häufig hinken wir dem fernen Osten aber ein wenig hinterher. Wie auch in diesem Fall. Denn es hat bis in die 1980er Jahre gedauert, bis Kaizen mit seinen Qualitätszirkeln auch in unseren Unternehmen ankam. Das Prinzip ist so einfach, dass man sich fragen könnte, warum nicht auch hierzulande schon längst jemand draufgekommen ist. Die Arbeitskreise sollen mit regelmäßigen Treffen unter der Leitung eines Moderators das Wissen, die Erfahrung und die Ideen der Teilnehmer zutage bringen und für das Unternehmen nutzbar machen.

Ein weiteres Instrument im KVP-Prozess ist der PDCA-Zyklus, nach seinem Erfinder auch Deming-Kreis genannt. PDCA steht dabei für die englischen Begriffe Plan, Do, Check und Act. In der Planungsphase wird eine Ist-Analyse vorgenommen. Do steht für die Kommunikation und die Umsetzung des dadurch entstandenen Plans. Hinter dem Stichwort Check verbirgt sich die Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen. Und der Abschlussprozess Act soll schließlich die Standardisierung der erfolgreichen Verbesserungen bringen. Hat sich bewährt. Wer´s nicht probiert, hat schon verloren.

Menschen sind individuelle Gewohnheitstiere

In so einem zusammengewürfelten Team kommen ja die unterschiedlichsten Typen zusammen. Da klappt die Kooperation nicht immer reibungslos. Klingt schon wieder logisch? In den meisten Unternehmen wird diese Tatsache trotzdem völlig ignoriert. Denn die Erwartungen an die Mitarbeiter werden ausschließlich von den Anforderungen des Arbeitsplatzes und der Tätigkeit abhängig gemacht und sind vollkommen unabhängig vom individuellen Charakter des Ausführenden. Wenn es um das Heben des Ideenschatzes im Mitarbeiterpool geht, hat Kaizen dieser Praxis ein Ende gesetzt. Denn auf der Suche nach Innovationen im Dienste des Unternehmens sollen hier optimierungsfreundliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, die jeden Menschen auf einer persönlichen Ebene ansprechen. Es überrascht keineswegs, dass auf diese Weise mehr Ideen in den Innovationstopf kommen, als wenn die Mitarbeiter sich nicht direkt angesprochen fühlen. Aber diese simple Erkenntnis geht leider auch heute noch an vielen Qualitätsmanagern vorbei. Dabei ist es so leicht, die richtigen Knöpfe zu drücken, wenn man einfach nur die drei Grundtypen der menschlichen Kreativität kennenlernt.

• ·         Der Geniale

Der geniale Kreative ist von Natur aus kreativ, so wie ein Künstler oder ein Erfinder. Dieser Typ braucht viel Freiraum, dann ist er zu kreativen Höchstleistungen fähig.

• ·         Der Profi

Die Stärke des professionellen Kreativen ist die Weiterentwicklung oder Optimierung von Bestehendem. Ingenieure oder Grafiker gehören zu diesem Personenkreis. Programme zur praktischen Anwendung kreativer Methoden sind hier die richtige Förderungsmaßnahme.

• ·         Der Anonyme

Bei den anonymen Kreativen liegt der größte, unerkannte Innovationsschatz des Unternehmens. Wird eine allgemeine Verbesserungskultur geschaffen, kann dieses Kreativitätspotenzial am besten gefördert werden.

Sauf, Gaul … !!!

Die wichtigste Voraussetzung für eine offene Ideenkultur ist die Analyse des Status quo im Unternehmen. Wo liegen die förderlichen, wo die hemmenden Faktoren? Wodurch werden Innovationen begünstigt, was hemmt sie? Das Verharren im Gewohnten und die Angst vor möglichen Fehlern sind die wirksamsten Hemmnisse, wenn es um Veränderungen geht. Der Spruch ‚Du kannst den Gaul zur Tränke führen, aber nicht zum Saufen zwingen‘ veranschaulicht dies sehr plastisch. Es genügt eben nicht, den Gaul zur Tränke zu führen und darauf zu warten, dass er von alleine säuft. Auch mit Zwang kommt man an dieser Stelle nicht weiter. Allein die Motivation macht´s. Der Gaul wird nur dann saufen, wenn er auch Durst hat.

Lean Management – der Wirtschaftlichkeitsfaktor im QM

Durch die aktuellen Entwicklungen in den Betrieben fühlen sich Qualitätsmanager mitunter herausgefordert: LEAN überall, wohin man auch schaut. Von der Produktion über die Administration, die Logistik und den Service, alles soll plötzlich ‚lean‘ sein. Einschlägige Publikationen fordern die Vermeidung von Verschwendung im Rahmen von Lean Management Kampagnen, die, Hals über Kopf umgesetzt, von der Belegschaft angstvoll zur Arbeitsplatzbedrohung hochstilisiert werden. Ein besonnenes Lean Konzept hingegen, das klug ins bestehende Qualitätsmanagement eingefügt wird, konzentriert die Verbesserungen beider Systeme zu einem harmonischen Ganzen. Denn LEAN und QM sind im Grunde genommen Schwestern im Geiste. Die kontinuierliche Verbesserung als Grundprinzip der ISO 9001 Norm wird vom Qualitätsmanagement theoretisch zum Ziel erklärt und vom Lean Management in die Praxis umgesetzt.

Was ist LEAN?

Unter dem breit aufgefächerten LEAN Schirm versammeln sich viele verschiedene Ansätze, von Denkschulen über Methoden und Werkzeuge bis hin zu Produktionssystemen. Die Erwartungen an Qualitätsoptimierung und Effizienzsteigerung gehen dabei weit über den einzelnen Prozess hinaus.

Seinen Ursprung hat der Begriff LEAN in einer Veröffentlichung von James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos, die am renommierten Massachusetts Institute of Technology eine Untersuchung über die weltweite Automobilindustrie ausgewertet haben. Diese Auswertung des Jahres 1987 gipfelte 1990 in der Veröffentlichung mit dem Titel ‚The Machine, that changed the World – The Story of Lean Production‘. Das war die Geburtsstunde des Lean Management. Ziel sollte in erster Linie die Bestands- und Verschwendungsvermeidung sein, im Dienste einer möglichst hohen Wertschöpfung. Grundlage dafür ist die Erkenntnis, dass alles, was keinen Wert für den Kunden darstellt, Verschwendung ist. Von Wert ist hingegen alles, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen.

Die Prinzipien von LEAN sind mit den Zielen des QM bestens vereinbar. Wenn beide Systeme Hand in Hand arbeiten, können deshalb auch bessere Ergebnisse erzielt werden. LEAN und QM werden in Kombination also zum Win-Win-System. Eines der Grundprinzipien des Lean Management ist die Tatsache, dass es für Verbesserungen keine Grenzen gibt. Nichts kann jemals perfekt sein. Die Perfektion wird jedoch im Kleinen wie im Großen angestrebt. Auf dem Weg dorthin sind aber keine Lösungen gefragt, die von vorneherein perfekt sind. Jede noch so kleine Verbesserung hat ihre Berechtigung und trägt ihren Teil zur Zielverwirklichung bei. Der Mensch wird dabei als Teil des Ganzen angesehen, je näher ein Mitarbeiter am Problem dran ist, desto innovativer können seine Verbesserungsvorschläge sein. Die Informationen für Optimierungsmaßnahmen sollten deshalb direkt von diesen Mitarbeitern kommen, die in der Mitte des Geschehens der Wertschöpfungskette tätig sind. In diesem Umfeld sollen alle Teammitglieder gleichberechtigte Ideengeber sein. Für die Entwicklung dieser Ideen braucht es eine anschauliche Visualisierung, die den Prozess transparent macht. Die Praxisumsetzung kann nur in einer unternehmensumfassenden Kultur der Verbesserung gelingen.

In allen Bereichen des Lean Management gibt es eine Priorität: die Qualität. Denn es geht um die Erfüllung von Kundenanforderungen. Ohne ein funktionierendes Qualitätsmanagement ist dieses oberste Ziel nicht erreichbar. Lean Management und QM gehören also zusammen und profitieren voneinander. Gemeinsam ein unschlagbares Team auf dem Weg zu mehr Kundenfreundlichkeit und Wirtschaftlichkeit.

LEAN und QM – Wo liegen die Unterschiede?

Die beiden Schwestern im Geiste unterscheiden sich in der Praxis im Wesentlichen in drei Punkten. Von Widersprüchen kann hier jedoch keinesfalls die Rede sein.

1.       Das Qualitätsverständnis

Im Lean Management Prozess sollen die Führenden ein ganzheitliches und nachhaltiges Qualitätsverständnis etablieren. Die Führungspersonen sollen dabei mit leuchtendem Beispiel vorangehen. Diese Forderung ist dem QM nicht fremd, die härtere Konsequenz, mit der LEAN sie umsetzt, kann dem Unternehmen nur dienlich sein.

2.       Der Wirkungsgrad

Im Lean Management liegt die Priorität in der Effizienz und der Effektivität aller Prozesse. Dieses Ziel dient im Endeffekt nicht nur der Wirtschaftlichkeit, sondern auch der Qualität.

3.       Die Praxisorientierung

Alle Unternehmenspläne werden zunächst am Schreibtisch ausgearbeitet und in Schaubildern dargestellt. Das gilt selbstverständlich auch für die Entwicklung eines QM Systems. Das Lean Management möchte darüber hinausgehen und nicht allein theoretischen Vorgaben vertrauen. Der praktische Eindruck vor Ort bei den Menschen an ihren Arbeitsplätzen spielt hier eine übergeordnete Rolle. Die Verbindung von Theorie und Praxis kann auch der Qualität am Ende nur zuträglich sein.

LEAN und QM können sich also auch in ihrer Unterschiedlichkeit befruchten. Schon jetzt sind Aspekte wie Führung, Prozessleistung und Wirtschaftlichkeit als Elemente der ISO 9001 bekannt. Das Lean Management kann den gesamten Qualitätsprozess um bedeutende Stichworte wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Durchlaufzeiten, Transportaufwand, Bestandsminderung, Ausschussminderung, Reklamationsmanagement, Entwicklungsaufwand Änderungsaufwände und Bewusstseinsarbeit bereichern. Solche und ähnliche Faktoren können optimal in die Bereiche Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung integriert werden. Erst die Abgrenzung in zwei verschiedene Disziplinen verhindert den Erfolg eines kombinierten Systems im Dienste von Wirtschaftlichkeit und Qualitätsanspruch. Die Frage nach der Kundenzufriedenheit wird in diesem System sinnvoll ergänzt durch die Frage, wer etwas bezahlen wollte, wenn er es als Kunde erwerben könnte.

LEAN oder QM?

Hier geht es keineswegs um ‚Entweder – Oder‘, sondern um die Frage des effektiven Miteinanders. Ein Qualitätsmanagement System nach ISO 9001 kann neben einem Lean Management System verwendet werden. Ein integriertes System, das beide im Team zusammenarbeiten lässt, kann jedoch wesentlich erfolgreicher funktionieren. Wenn im QM Prozessverbesserungen benötigt werden, kann LEAN mit seinen Methoden dazu verhelfen. Werden beispielsweise Lean Manufacturing Methoden in ein vorhandenes Qualitätsmanagement System integriert, kann das zu entscheidenden Verbesserungen in allen Bereichen führen. Durch die Identifikation von Verschwendung innerhalb des einzelnen Prozesses und der darauffolgenden Beseitigung des Fehlers, kommt es zu einem reibungsloser ablaufenden Gesamtprozess. Von dieser Kooperation zwischen LEAN und QM profitieren Unternehmen und Kunden gleichermaßen.