Ups – ein Fehler. Kennen Sie das? Natürlich, ist jedem von
uns schon unzählige Male passiert. Da sind höchstens Jesus und der Papst außen
vor. Und jetzt? Hat´s jemand mitgekriegt? Nein? Also schnell unter den Teppich kehren.
So reagieren die Meisten auf Fehler. Das ist menschlich. Aber muss das so sein?
Was wäre nötig, damit SIE anders reagieren? Was würde SIE dazu bringen, Fehler
offen zu kommunizieren? Wie schafft man im Unternehmen eine Kultur, die es
ermöglicht, dass alle aus eigenen Fehlern und denen der Anderen lernen können?
Nun, den Anfang könnte das Streichen des unumstößlichen Satzes ‚Never change a Running
System‘ machen. Denn wenn laufende Systeme nicht ständig und stetig aufs Neue
überprüft und optimiert werden, schleichen sich nach und nach Fehler ein.
Immer.
Fehlergewichtung
Fehler ist nicht gleich Fehler. Wenn ein Arzt einen
Kunstfehler begeht, sind die Konsequenzen meist tausend Mal schlimmer als bei
einer Sekretärin. Im Unternehmen muss man aber auch die kleinen Fehler von
Mitarbeitern in eher unbedeutenden Positionen in die Gesamtbilanz
miteinbeziehen. Die Masse macht´s. Deshalb kann eine offene Fehlerkultur
ungeahnte Auswirkungen auf den Unternehmensprofit haben. Es geht darum, den
Gesamtprozess im Auge zu haben, ohne dabei die einzelnen kleinen Prozesschen zu
vernachlässigen. Die sind nämlich dafür zuständig, den Gesamtprozess am Laufen
zu halten. So wie in einer Maschine jedes noch so kleine Zahnrädchen seinen
Beitrag zur Gesamtfunktionalität leistet. Bricht am kleinsten Rädchen des
Regelkreises auch nur ein Zahn ab, stört das den Gesamtprozess. Immer.
Prophylaxe als
Dauerschleife
Wenn die Prophylaxe zur Selbstverständlichkeit wird und
quasi als Dauerschleife mitläuft, können Fehler zwar auch nicht hundertprozentig
vermieden, aber höchstmöglich reduziert werden. Dafür gibt es gut
funktionierende Instrumente, die leider immer noch viel zu wenig zum Einsatz
kommen. Weil sich ein gesundes Fehlerbewusstsein und eine offene Fehlerkultur
einfach nicht überall durchsetzen wollen. Denn dazu würde ja gehören, dass von
der Putzfrau bis zum Oberboss jeder seine Fehler zugeben müsste. Das scheitert
nicht in erster Linie an der Putzfrau.
Späte Einsicht ist
besser als gar keine
Die Einsicht in die Notwendigkeit der kontinuierlichen
Verbesserung kam bei manchen Wirtschaftsexperten schon früh. Wenn in Ihrem
Unternehmen die Running Systems noch immer unberührt bleiben, solange sie nur
irgendwie funktionieren, gehören Sie nicht zu den Blitzmerkern. Eher zur
Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Fraktion. Macht nix, denn auch mit einer
späten Einsicht können Sie Ihre Prozesse noch optimieren. Wenn sie denn kommt.
Dem Wirtschaftsberater William Edward Deming kam sie bereits nach dem Zweiten
Weltkrieg. Der Deming-Kreis, nach den Anfangsbuchstaben seiner Einzelschritte
auch PDCA-Zyklus genannt, wurde damals erfunden und ist bis heute eine
erfolgreiche Methode in Sachen kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Unter
anderem mit seiner Hilfe steuerte der Wirtschaftsberater den Wiederaufbau der
japanischen Wirtschaft. Mit großem Erfolg, wie man heute weiß. Und auch für
deutsche Manager ist es noch nicht zu spät, sich diesen Erfolg für das eigene
Unternehmen zunutze zu machen. Noch längeres Warten ist in diesem Fall
allerdings die kontraproduktivste aller möglichen Lösungen.
PDCA – Probleme lösen
in vier Schritten
Verbessern heißt Probleme lösen durch Veränderung. Und daran
lernen und wachsen. Wer stets an den relevanten Stellschrauben seines
Unternehmens so dreht, dass sein Running System noch besser läuft als vorher,
ist seinen Konkurrenten immer einen kleinen Schritt voraus. Vielleicht sogar
einmal den alles entscheidenden Schritt.
Demings
Motto lautete ‚Always touch a running system‘. Mit seinem Kreismodell
gab er den Unternehmen eine Methode an die Hand, seine Idee von einer
verbesserungsorientierten Organisation in die Realität umzusetzen. Der
Lernprozess gründet darauf, den Status quo ständig in Frage zu stellen. Dafür
sollten die vier Schritte Plan, Do, Check und Act wie in einem Kreislauf immer
wieder aufs Neue zur Anwendung kommen. Demings Ziel war eine kontinuierliche
Qualitätsverbesserung durch Standardisierung mittels PDCA-Zyklus. Ein
Kreislauf, der nie zum Stillstand kommen und standardmäßig fast wie ein
Perpetuum mobile funktionieren sollte. Denn das ‚Always‘ in seinem Motto hat
Deming durchaus wörtlich gemeint. Sein Kreis ist die Grundlage der
kontinuierlichen Verbesserung der japanischen Wirtschaft nach dem Zweiten
Weltkrieg. Sie kennen das Ergebnis dieser Entwicklung. In Japan selbst ist die
Erfolgsgeschichte unter dem Begriff ‚Kaizen‘ noch heute in aller Munde.
Der Teppich hat
ausgedient
Wenn Sie für Ihr Unternehmen eine ähnliche Erfolgsgeschichte
im Sinn haben, sollten Sie den Teppich, unter den die Fehler bisher gekehrt
wurden, jetzt entsorgen. Vielleicht heben Sie sich ein kleines Stückchen davon
auf und hängen dieses gerahmt als Mahnung über Ihren Schreibtisch. Darüber
können Sie die Buchstaben PDCA schreiben, die das wuchtige Dekorationsobjekt
nun ersetzen sollen. Denn wenn Sie Ihre Running Systems bisher unangetastet
laufen ließen, dann musste der Teppich immense Ausmaße haben. Und die Systeme
rannten mehr schlecht als recht. Stimmt´s?!
Wenn Sie sich nun die Kaizen-Philosophie der ewigen
Veränderung zu eigen gemacht haben, werden in Ihrem Unternehmen Fehler bereits
in der Planungsphase erkannt. Die Lösung des Problems beginnt also bereits mit
dem ersten Buchstaben P wie Plan. Die alles entscheidende Frage dieses Stadiums
lautet: Wie kommt der Sand in mein Unternehmensgetriebe? Denn dass da Sand ist,
haben Sie beim Anheben des Teppichs nur allzu deutlich gesehen. Wo genau ist
der und wie kommt der dahin? An dieser Stelle blieb es bisher beim
Fragezeichen. Jetzt beginnt mit dem PDCA-Zyklus das Zeitalter der Ist-Analyse
mit dem Ziel, bestmöglich den erklärten Sollzustand zu erreichen und dann
aufrecht zu erhalten.
Eine richtige Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn
allen Beteiligten die relevanten Fakten bekannt sind. Aber auch bei noch so
präziser Ist-Analyse gibt es immer mehrere mögliche Wege zum Sollzustand.
Vielleicht sogar mehrere gangbare Wege. Aber welcher mag der beste sein? Um das
herauszufinden, können Sie nun eine Münze werfen und dann die Entscheidung
treffen. Besser wäre es jedoch, verschiedene Möglichkeiten auszutesten, um die wirklich
und wahrhaftig beste herauszufinden. Das geschieht in der Anwendung des
Deming-Kreises beim zweiten Buchstaben D wie Do. Jetzt wird gehandelt.
Wie aber beurteilt man, welcher Weg der richtige war? Das
geht nicht ohne präzises Messen und akribisches Überwachen. Diese Vokabeln
verursachen bei vielen praktisch veranlagten Unternehmensbossen schon gleich
ein leichtes Stirnrunzeln. Dazu hat Ihnen der gute alte Lord Kelvin etwas zu
sagen. Sein Satz ‚Was man nicht messen kann, kann man auch nicht verbessern‘
gilt uneingeschränkt und dürfte auch dem praktisch orientierten Manager vorbehaltlos
einleuchten. Deshalb kommen wir nun zum dritten Buchstaben C wie Check, der
klären soll, ob das erklärte Ziel mit einem der möglichen Wege auch tatsächlich
erreicht werden konnte.
Nach dem Checkup steht in diesem Fall das A als letzter
Buchstabe des Deming-Alphabets für Act. Jetzt heißt es, die beste Praxis
anzuwenden und zu standardisieren. Denn Standards erleichtern nicht nur das Leben,
sie vermeiden auch Fehler. Womit wir wieder ganz am Anfang wären. Ups – ein
Fehler. Und der Teppich ist nicht mehr da. Egal, ob keiner guckt, jetzt ist
jeder am Prozess beteiligte Mitarbeiter verantwortlich eingebunden in den
Optimierungszyklus. Und kennt seinen standardisierten Handlungsablauf im
Fehlerfall. Ups – so einfach ist Fehlervermeidung? Denken Sie an die japanische
Erfolgsgeschichte. Toyota wurde auch nicht in einem Tag zum Weltkonzern. Aber
heute ist es einer.
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