Change Management
nach und während Lean Einführung
„Never
change a running system! “ so
eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung
hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur
Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist
Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen
Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean
Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des
einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein
„notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer
Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?
Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die
Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die
Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges,
im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön,
um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der
Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements. Denn was in der
Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch
bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht
nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern
dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.
Kommando von oben
oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann
durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im
Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame
Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert
wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die
Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden.
Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden
sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“.
Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der
Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen
der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und
Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um
die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster
Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein,
dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die
Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden.
Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte
Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean
Management
„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn
entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen
erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein
systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung:
Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig. Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig. Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an
die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten
vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte
gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell
abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende
Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die
den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt,
vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf
der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.
Gestaltung: aus
dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.
Planung: der
Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Umsetzung:
Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase:
Lean ist ein Prozess – kein Zustand
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!
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