Quantität und Qualität der Kommunikation
Beim Thema Kontrolle werden viele Menschen schnell
hellhörig, beziehungsweise misstrauisch. Deshalb ist es äußerst wichtig, die
Kommunikationskontrolle von Beginn an in einen entsprechend positiven Rahmen zu
setzen. Vor der Quantität sollte unbedingt die Qualität der Kommunikation
bewertet werden. Zu den reinen Wissensfragen, die den Informationsstand eines
Mitarbeiters klären sollen, gesellen sich zu diesem Zweck idealerweise auch
Bewertungsfragen, die beispielsweise mit Floskeln wie ‚Was halten Sie von‘
eingeleitet werden können. Aus den Antworten auf solche Bewertungsfragen lässt
sich nicht nur ableiten, wie viel jemand über das Projekt bereits erfahren hat.
Darüber hinaus zeigt sich hier auch die Einstellung zur wahrgenommenen
Vorgehensweise und den Zielen des Lean Management. Je positiver die
Informationsvermittlung a priori stattgefunden hat, desto leichter wird es in
dieser Phase sein, den Mitarbeitern die Notwendigkeit der
Kommunikationskontrolle nahezubringen.
Die Wahl der Waffen
Die zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente sind
gut funktionierende Waffen im Kampf gegen Widerstände, die sich bezüglich des
Lean Management Projektes formieren. Denn solche Widerstände basieren allzu
häufig auf Desinformation. Diesem Phänomen beugt man am besten mit der gründlichen
Auswahl der jeweils adäquaten Kommunikationsmethode vor. Ziel und Instrument
müssen unbedingt immer sehr sorgfältig aufeinander abgestimmt werden. Eine
vorher festgelegte Methode im Nachhinein mit passenden Inhalten zu füllen ist
dabei der falsche Weg. Das mag auf Anhieb wie eine Selbstverständlichkeit
klingen, in der Praxis ist diese Vorgehensweise aber leider keine Seltenheit. Zunächst
muss also das Kommunikationsziel festgelegt werden, erst dann kann die
Bestimmung des optimalen Instruments folgen, das geeignet ist, dieses Ziel zu
erreichen. Um beispielsweise eine bestimmte Personengruppe lediglich über den
Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden zu halten, reichen einfache Mittel
wie ein Newsletter völlig aus. Soll jedoch ein neuer Plan vorgestellt werden,
sind komplexere Kommunikationsmethoden gefragt, die über eine reine
Informationsvermittlung hinausgehen.
Veränderung nicht nur kommunizieren, sondern
multiplizieren
Bei der Kommunikation von Veränderungen sollte man sich von
Anfang an mögliche Multiplikatoren zunutze machen. Diese vermögen den
Change-Prozess zu erleichtern und zu beschleunigen. Der multiplizierende Personenkreis
kann intern rekrutiert werden, oder man greift auf externe Berater zurück.
Beide Lösungen haben naturgemäß sowohl Vor- als auch Nachteile, die
Entscheidung muss letztlich aufgrund von spezifischen Gegebenheiten im
Unternehmen und den vorhandenen finanziellen Möglichkeiten getroffen werden.
Externe Multiplikatoren kosten Geld, bringen dafür aber auch die nötige
Expertise für den Job mit und müssen nicht extra geschult werden. Aus der
Fachkompetenz solcher Experten kann eine größere Autorität gegenüber der
Belegschaft resultieren. Interne Multiplikatoren erzielen hingegen meist eine
höhere Glaubwürdigkeit in der Praxis und werden bodenständiger wahrgenommen.
Bei einem internen Multiplikatoren-Team muss nicht nur eine intensive
Ausbildung, sondern auch eine adäquate Freistellung am Anfang der Tätigkeit
stehen. Die als Multiplikatoren rekrutierten Mitarbeiter sollten zunächst von
der Bedeutung ihrer künftigen Aufgabe überzeugt werden, Art und Umfang der
Freistellung müssen deshalb in eine positive Relation zur neuen Tätigkeit
gesetzt werden, damit eine hohe Motivation entstehen kann.
Die Begeisterung für das Projekt an sich und die eigene Beteiligung daran sind für den unbedingten Erfolgswillen jedes einzelnen Multiplikators unerlässlich. Eine Betreuung über den gesamten Verlauf des Projekts hinweg muss zudem gewährleistet sein, damit im Nachhinein keine Unsicherheiten entstehen können. Auch der weitere Karriereweg danach sollte klar aufgezeichnet werden, hieraus dürfen keinesfalls Unsicherheiten entstehen. Falsche Versprechungen wären zur Motivation völlig fehl am Platze, Respekt und Ehrlichkeit müssen viel mehr bei der Kommunikation der Perspektiven vorherrschen, weil sie dazu dienen, Vertrauen zu schaffen. Wenn der Multiplikator seine neue Rolle antritt, müssen alle Vorbehalte und Ängste ausgeräumt sein, die daraus resultierenden Chancen sollten in den Vordergrund gerückt sein. Der Mitarbeiter muss sich außerdem der Unterstützung seines Umfelds sicher sein können. Nur dann hat er die Möglichkeit, seine herausfordernde Aufgabe bestmöglich zu erfüllen. Das sichere Gefühl der unbedingten Rückendeckung ist für die internen Multiplikatoren von kardinaler Wichtigkeit. Wer sich auf unsicheres Terrain vorgeschickt wähnt, wird kaum mit Euphorie ans Werk gehen. Der Erfolg der Multiplikatoren steht und fällt also mit einer effizienten Kommunikation im Vorfeld. Denn gerade die besten Mitarbeiter in einem Unternehmen haben vor dem Antritt ihrer Rolle als Multiplikator schon genug Wichtiges zu tun. Keiner wartet darauf, plötzlich alles stehen und liegen zu lassen, um für eine solche Aufgabe rekrutiert zu werden. Angesichts einer derart ungewohnten Situation entsteht Motivation für das Neue nicht von selbst, sondern muss durch Begeisterung für die Sache erzeugt werden.
Die Begeisterung für das Projekt an sich und die eigene Beteiligung daran sind für den unbedingten Erfolgswillen jedes einzelnen Multiplikators unerlässlich. Eine Betreuung über den gesamten Verlauf des Projekts hinweg muss zudem gewährleistet sein, damit im Nachhinein keine Unsicherheiten entstehen können. Auch der weitere Karriereweg danach sollte klar aufgezeichnet werden, hieraus dürfen keinesfalls Unsicherheiten entstehen. Falsche Versprechungen wären zur Motivation völlig fehl am Platze, Respekt und Ehrlichkeit müssen viel mehr bei der Kommunikation der Perspektiven vorherrschen, weil sie dazu dienen, Vertrauen zu schaffen. Wenn der Multiplikator seine neue Rolle antritt, müssen alle Vorbehalte und Ängste ausgeräumt sein, die daraus resultierenden Chancen sollten in den Vordergrund gerückt sein. Der Mitarbeiter muss sich außerdem der Unterstützung seines Umfelds sicher sein können. Nur dann hat er die Möglichkeit, seine herausfordernde Aufgabe bestmöglich zu erfüllen. Das sichere Gefühl der unbedingten Rückendeckung ist für die internen Multiplikatoren von kardinaler Wichtigkeit. Wer sich auf unsicheres Terrain vorgeschickt wähnt, wird kaum mit Euphorie ans Werk gehen. Der Erfolg der Multiplikatoren steht und fällt also mit einer effizienten Kommunikation im Vorfeld. Denn gerade die besten Mitarbeiter in einem Unternehmen haben vor dem Antritt ihrer Rolle als Multiplikator schon genug Wichtiges zu tun. Keiner wartet darauf, plötzlich alles stehen und liegen zu lassen, um für eine solche Aufgabe rekrutiert zu werden. Angesichts einer derart ungewohnten Situation entsteht Motivation für das Neue nicht von selbst, sondern muss durch Begeisterung für die Sache erzeugt werden.
Kommunikation und Kontinuität
Ist die Kommunikation im Vorfeld optimal gelaufen und sind
die Multiplikatoren effektiv geschult worden, steht ihrem Erfolg also nichts
mehr im Wege. Die entscheidenden Hürden sind genommen und die erste
Multiplikatoren-Generation ist in ihre neuen Aufgaben hineingewachsen. Die
Nachrücker sollten später per se also weniger Bedenken und Ängste haben, wenn
sie für ganz neue Einsätze herangezogen werden. Im Verlaufe des Projektes
können sich immer wieder andere Aufgaben für erst später ausgebildete
Multiplikatoren eröffnen. Diese sehen sich dann abweichenden Herausforderungen
gegenüber, sind nicht mehr so stark in einen Gruppenzusammenhalt eingebunden,
weil die neuen Tätigkeiten sich viel breiter gestreut gestalten. Die Schulung und
Betreuung der nachfolgenden Multiplikatoren müssen sich deshalb wesentlich
spezifischer gestalten als bei der ersten Gruppe. Die Bedürfnisse der einzelnen
Mitarbeiter mit ihren divergierenden Aufgaben müssen stärker berücksichtigt
werden, damit die Motivation aller auch in einem späteren Projektfortschritt noch
so hoch wie möglich gehalten werden kann. Um Überforderung vorzubeugen, können
für die Ausbildung höhere Investitionen nötig sein, damit sich das Niveau auf
einer Ebene hält.
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