Dienstag, 21. Februar 2017

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert




Das erste Gespräch war ausgesprochen gut. Der Kunde wollte sein Unternehmen – nennen wir es die „Effizienz AG“ - besser aufstellen und liebäugelte mit Lean Management. Schließlich, so der Tenor, habe sich das bei Toyota auch als erfolgversprechend erwiesen. Ein guter Ansatz, dachten wir. Doch dann folgte die Ernüchterung. Zuerst für uns, dann für den Kunden. Denn der hatte ein völlig falsches Bild von der Einführung von Lean Management.
Absage von der Zusage
Eine Woche nach diesem Gespräch klingelte das Telefon, der Kunde war dran und teilte stolz mit, dass sich das Kollegium für den Einsatz von Lean Management entschieden habe. Allerdings ohne Anleitung. Man habe „mal im Netz nach Infos gesucht“, da gäbe es ja eine ganze Menge. Und ein Buch habe man sich auch gekauft, da „steht eigentlich alles drin, was wichtig ist.“
Ach? Ist das so? Ich könnte jetzt diplomatisch versuchen, es in warme, blumige Worte zu kleiden, ich könnte den Versuch unternehmen, eine Argumentationskette zu erzeugen, aber ich mache es anders und sage einfach nur: Das ist kompletter Unsinn!
Lean Management zwischen Tür und Angel?
Eins vorweg: Der Kunde kam wieder. Es dauerte zwar eine Weile und der Scherbenhaufen, den wir vorfanden, war groß, aber es war nicht alles verloren. Bevor wir aber mit der gemeinsamen Arbeit begannen, musste ein klärendes Gespräch her. In diesem analysierten wir erst einmal, was alles schiefgelaufen war. Und da kommt einiges zusammen …
Fehler 1: „Wir machen das mal eben“
Die „Effizienz AG“ hat sich zweimal die Woche – zweimal die Woche! - zu Meetings getroffen, in denen die Strategie für die Einführung von Lean Management besprochen und festgelegt werden sollte. Wo man anfängt, wusste man nicht so genau, aber man hatte die Stichworte „Ballast abwerfen“ und „den Unternehmenswert steigern“ gelesen, da wollte man ansetzen. Doch die Philosophie von Lean Management spielte bei den Meetings keine Rolle, man betrachtete das Vorhaben als einen technischen Akt, den man nur richtig umsetzen müsse, dann würde es schon gehen. Und das ist natürlich – ich muss mich an dieser Stelle wiederholen – kompletter Unsinn!
Fehler 2: Hier ja, dort nicht, und dort hinten schon mal gar nicht!
Immer Schritt für Schritt, das war die Strategie der „Effizienz AG“. Und so wurde versucht, das Lean Management erst einmal nur in der Produktion einzuführen, andere Bereiche sollten später folgen. Warum nur in der Produktion? Der Geschäftsführer des Unternehmens war der Meinung, dass Effizienz in den Produktionsprozessen am wichtigsten sei. Und am einfachsten umzusetzen. Logistik, Verwaltung, Einkauf und die IT sollten dann später ins Boot geholt werden.
Böser Fehler!
Denn nun war plötzlich die Belegschaft gespalten – in eine Fraktion, die erste Erfahrungen mit Lean Management machte (was sich recht schnell positiv in der Arbeitshaltung niederschlug). Und in die andere, an der all das völlig vorbeizog (was sich ebenfalls in der Arbeitshaltung zeigte, nur eben konträr zur ersten Fraktion). Was folgte, war eine ganze Menge Unsicherheit, Neugier, Abwehrverhalten, größere Motivation, Frust, Neid, Unverständnis, Hoffnung und und und.
Fehler 3: Ghost in the Machine?
Die „Effizienz AG“ scheiterte übrigens auch an den an sich nützlichen Tools, die im Zuge von Lean Management angewendet werden. Weil sie mit der Hoffnung an die Sache heranging, dass der „Geist in der Maschine“ alles schon richten werde. Doch das war selbstredend nicht der Fall. Wie auch? Man kann natürlich Software einsetzen, um Prozesse zu optimieren. Aber die innere Einstellung fehlte dabei. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen an jeden Prozess mit der Motivation herangehen, den Kundennutzen zu verbessern. Das leisten Tools jedoch nur, wenn der Mensch entsprechend mit ihnen umgeht.
Und auch die Funktionalität als solche bereitete der „Effizienz AG“ Kopfschmerzen. Immer wieder kam es zu Fehlern der Bedienung, und da nicht alle Mitarbeiter im Boot waren, wurden die eingeführten Tools ohnehin nur hier und da benutzt. Die Folge waren überstürzte und beinahe schon panische Aktionen und Gegenmaßnahmen, um die Fehler schnellstmöglich zu beheben. Die Ursachen blieben aber im Dunkeln.
Die Maschine ist das eine, der Geist das andere. Und der steckt nun mal (noch) im Kopf des Menschen.
Himmelhochjauchzend und zu Tode betrübt
Als der Kunde wieder bei uns anrief, war er hochgradig frustriert. Der anfänglichen Begeisterung waren Frust und Demotivation dazwischengekommen. Denn was so vielversprechend begonnen hatte, löste sich nach und nach in Luft auf. Das lag im Wesentlichen an den bisher genannten Fehlern, aber auch an der Erwartungshaltung. Man war irrigerweise davon ausgegangen, dass die komplette Einführung von Lean Management in spätestens einem halben Jahr abgeschlossen sein würde. Das ist jedoch kompletter Blö … aber lassen wir das.
Lean Management ist ein Prinzip der kleinen Schritte. Je nach Aktivität und Größe des Betriebes dauert eine vollständige Umsetzung zwei bis drei Jahre. Wenn es schneller geht, kann man sich freuen, aber wer ein halbes Jahr veranschlagt, kann nur scheitern.
Das Leben ist ein langer, ruhiger Fluss …
Große Worte am Ende dieses Beitrages. Aber sie passen zu Lean Management. Das Geheimnis liegt nämlich in der Ruhe, der Ausdauer und in kleinen Schritten, die sich nach und nach zu einem bestens funktionierenden Ganzen fügen. Ungeduld und Oberflächlichkeit sind – bildlich gesprochen – die „natürlichen Feinde“ von Lean Management, sie stehen einfach im kompletten Widerspruch zum Ansatz, Veränderungen in kleinen Schritten und sehr bewusst herbeizuführen. Daher konnte die ungeduldige Herangehensweise der „Effizienz AG“ nur nach hinten losgehen.
Noch eine Anmerkung zum Schluss: Wir arbeiten schon sehr lange mit Lean Management, haben es in zahlreichen Unternehmen eingeführt. Aber wir wären vermessen, würden wir behaupten, die „Lean-Weisheit mit Löffeln gefressen“ zu haben. Denn einer der wichtigsten Kernpunkte beim Lean Management ist die Fähigkeit und ist die Bereitschaft, sich stetig weiterzuentwickeln, das eigene Verhalten zu prüfen, zu reflektieren, um gemachte Fehler in Zukunft zu vermeiden. Das geht allerdings nicht in einem halben Jahr. Nicht einmal in zwei oder drei Jahren. Dazu ein Zitat:
„Genau genommen dauert dieser Prozess ein ganzes Leben. Doch die Erfolge auf diesem Weg motivieren immer wieder aufs Neue. Es sind die vielen kleinen Details, die am Ende große Veränderungen mit sich bringen.“
Dieses Zitat stammt übrigens von dem Kunden, der am Anfang der Meinung war, Lean Management im Handumdrehen in sein Unternehmen einzuführen. Offenbar hat sich etwas an seiner Einstellung geändert – nach und nach.








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