Montag, 30. Januar 2017

Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem Einzelnen






Change Management nach und während Lean Einführung
„Never change a running system!   so eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen  auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein „notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?

Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges, im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön, um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements. Denn was in der Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.
Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden. Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean Management
„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig.  Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt, vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.
Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt.  Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.
Planung: der Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche  ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!

Freitag, 27. Januar 2017

Fertigung mit FreirEUmen



Ein Vorstoß der EU-Kommission sieht eine europaweit einheitliche gesetzliche Regelung für die Herstellung von Medizinprodukten und die Nachverfolgbarkeit der darin verwendeten Inhaltsstoffe vor. Eine große Herausforderung, gerade für KMU und alle Produktionsunternehmen, deren Herstellungsprozesse noch nicht durch moderne MES- und PES-Lösungen optimiert und damit auf die kommenden EU-Änderungen vorbereitet sind.

Für manche sind es Regulierungswüter, für anderen Verbraucher- und Wettbewerbshüter: Die Mitglieder der EU-Kommission. Deren Vorschläge stoßen nicht immer auf Gegenliebe, müssen aber dennoch spätestens dann akzeptiert werden, wenn die EU-Gremien Gesetze beschließen, die dann in nationales Recht umgewandelt werden müssen. Einer dieser Vorschläge der EU-Kommission betrifft Medizinprodukte im Allgemeinen und die (bisher fehlende) Transparenz, was deren Fertigung, eindeutige Identifizierung und harmonisierte Rückverfolgung (Traceability) angeht. Gerade mit Hinblick auf einen immer enger zusammenwachsenden, gesamteuropäischen Markt sollen demnach nationale Insellösungen verbannt und ein einheitliches System einmaliger Produktnummern (Unique Device Identification – UDI) unter der Aufsicht einer zentralen Vergabestelle und Aufsicht eingeführt werden.
So weit, so gut und einfach, sollte man meinen. Schließlich stehen Unternehmen, die Medizinprodukte oder deren Verpackung  herstellen, gut dar, wenn sie bei unangekündigten Kontrollen alle in den Produkten eingesetzten Mittel bis ins letzte Detail elektronisch und einheitlich nachweisen können. Andererseits - und darin liegt das eigentliche Problem dieses EU-Vorstoßes - müssen produzierende Unternehmen entsprechend auf- und nachrüsten. Spätestens dann nämlich, wenn das Unique Device Identification-System Einzug halten wird in die Herstellung von Medizinprodukten,  werden  "manuelle Insellösungen" der Vergangenheit angehören müssen.
Tatsächlich findet beispielsweise das Versehen von Verpackungen mit Seriennummern  in vielen Betrieben immer noch manuell statt. Hinzu kommt, dass durch das Arbeiten mit Insellösungen kein permanenter Datenaustausch zwischen dem Warenwirtschaftssystem und den jeweiligen Verpackungsanlagen besteht. Die Folge: Eine hohe Fehleranfälligkeit, fehlende Konformität mit bestehenden Compliance-Richtlinien und Normen, keine Sichtbarkeit und Transparenz und auch eine kaum vorhandene Möglichkeit der Rückverfolgung. Fatal für alle Fertigungsprozesse - vor allem mit Hinblick auf das kommende Unique Device Identification-System.  Schließlich soll dieses ja dazu beitragen, die elektronische und automatische Identifizierung und Rückverfolgung von Produkten europaweit zu ermöglichen und durch eine harmonisierte Rückverfolgbarkeit die fehlender Transparenz entgegenwirken.


With(out) a trace: Mit MES- und PES-Lösungen Transparenz und Traceability schaffen
Angesichts der anstehenden Änderungen und erhöhten Anforderungen an Transparenz und Traceability in allen Fertigungsprozessen müssen Unternehmen Sorge dafür tragen, dass Produktidentifikationsnummern auch inhouse einheitlich gespeichert, verwaltet und eindeutig zugeordnet werden können. Damit wird die Fehleranfälligkeit signifikant reduziert, Produktionsprozesse werden optimiert und Abläufe harmonisiert. Das Zusammenspiel maßgeschneiderter  ERP-, MES- und PES-Lösungen unterstützt Unternehmen dabei nachhaltig, vorhandene Ressourcen gezielt einsetzen und Kapazitäten genau planen zu können, um am Ende die Produktsicherheit bei allen Herstellungsschritten gewährleisten und überwachsen zu können.
So sorgt beispielsweise das MES-System dafür, dass auszuführende Aufträge parallel zur länger laufenden Serienproduktion auf einem Fertigungssystem verplant und gefertigt werden. Die Kapazitäten der jeweils eingesetzten Maschinen (Labeldruckmaschinen, Verpackungslinien, Handverpackungsplätze, etc.)
Mit MES und PES prozessorientiert planen, produzieren und ausliefern
Durch den Einsatz des integrierten MES-Softwaresystems werden die Kapazitäten der eingesetzten Maschinen (Spritzmaschinen, Labeldruckmaschinen, Verpackungslinien, Handverpackungsplätze, usw.) optimal genutzt und die Fertigungszeiten insgesamt minimiert. Hinzu kommt, dass alle für die Einhaltung von Qualitätsstandards und Fertigungsprozesse notwendigen Daten prozessorientiert erfasst, dargestellt und überwacht werden können. Dadurch wird nicht nur eine schnelle Korrektur eventueller Fertigungsfehler sichergestellt, sondern ebenso ein Höchstmaß an Transparenz und einfacher Rückverfolgbarkeit  auf operativer und administrativer Ebene.
Ein zusätzlich integriertes Packaging Execution System (PES) seinerseits gewährleistet, dass alle am Fertigungsprozess beteiligten Maschinen zentral gesteuert, überwacht und sogar von nur einer Fachkraft an einer zentralen Schnittstelle bedient werden können. Real-Time-Überwachung- und Auslieferung  aller relevanten Produktionsdaten wie auch ein vollkommen automatisierter Prozess und effizient gesteuerte Regelkreise sind dabei nur einige der Vorteile, die Unternehmen durch ein integriertes PES entstehen.
MES und PES:  Kundenkommunikation und individuelle Konfiguration in Echtzeit
Dadurch, dass alle relevanten Produktionsdaten jederzeit verlässlich abrufbar sind, gewinnt auch die Kommunikation mit den Kunden (oder auch Behörden) eine neue Qualität. Neben der  zeitgenauen Auslieferung und damit einer hohen Liefertreue, profitieren Unternehmen und damit deren Kunden, auch von einer kurzen Reaktionszeit, was individuelle Konfigurationswünsche angeht. Wenn dabei sowohl MES wie auch PES und ERP permanent in einem permeablen und damit transparenten Dialog stehen,  fällt die Planung, Fertigung und fehlerfreie Auslieferung noch wirtschaftlicher aus.  Sofern nämlich Daten- und Informationsflüsse ohne Medienbrüche ablaufen können,  wird auch sichergestellt, dass die gesamte Prozesskette vollautomatisch ablaufen und ihr ganzes Potenzial zugunsten einer hohen Konformität zu bestehenden Qualitätsmanagement-Anforderungen und einer einfachen Rückverfolgbarkeit entfalten kann, um künftigen nicht zuletzt auch Unique Device Identification-System-Standards genügen zu können.

Zusammengefasst lässt sich sagen
Moderne MES und PES:
- erlauben zudem eine komplette Simulation komplexer Herstellungs- und Verpackungsabläufe
- sorgen für eine optimale Maschinenbelegung und optimierte Fertigungsmengen für die einzelnen Maschinen
- ermöglichen Live-Status-Meldungen praktisch jedes  Produktzustandes  und Produktionsablaufs, um Kunden immer auf dem Laufenden halten zu können
- reduzieren manuelle Prozesse und auch Übersteuerungen der Prozesse, wodurch Herstellungs- und Verpackungsprozess störungsarm und kontinuierlich gestaltet werden können
- tragen dafür Sorge, dass errechnete Liefertermine eingehalten und damit die Liefertreue erhalten und erhöht wird
- stehen für eine zielorientierte Auslastung aller für den Fertigungsprozess notwendigen Ressourcen
- erhöhen die Produktivität und Rentabilität aller Prozessen und senken Kosten signifikant
- sorgen dank verlässlicher Vergabeprozesse eindeutiger Produkt- und die Produktionsnummern für einen hohen Grad an Transparenz und Rückverfolgbarkeit

Quellen:  http://www.bmg.bund.de/fileadmin/dateien/Downloads/M/Medizinprodukte/MD-Verordnung_542_de_neu.pdf

Montag, 2. Januar 2017

Excellenter Service automotiviert



Auch wenn die diesjährige IAA einige Bremsspuren im Sinne von weniger Besuchern hinterlassen hat, hat sie andererseits natürlich auch wieder Impulse gesetzt - für die Hersteller von Automobilen wie auch für deren Käufer. Und in Zeiten, in denen VW den Eintritt - pardon - die Einfahrt auf den chinesischen Markt mit einem eigens dafür konzipierten Budget Car  plant, sind Parameter wie eben der Preis immer wieder entscheidend. Das aber, so eine Studie des Marktforschungsinstituts forum!, sei nicht automatisch die beste Entscheidung. Zwar gäbe es zahlreiche Söldner-Kunden, die weder Loyalität noch emotionale Bindung zu den Herstellern ihrer Autos empfinden, doch auf der anderen Seite gibt es auch viele, die wirkliche Fans der jeweiligen Marke sind und eine tiefe Verbundenheit spüren und leben. Und das relativ unabhängig vom Preis, sondern vielmehr geprägt durch herausragenden Service, der eben verbindet.

Wo also liegt die Herausforderung für die Automobilbranche? Roman Becker, geschäftsführender Gesellschafter bei Forum, benennt es mit einem bekannten Beispiel: Die Automobilhersteller müssen unbedingt vermeiden, denselben Fehler wie die nunmehr insolvente Baumarktkette Praktiker zu begehen und nur auf Billig setzen. Stattdessen ließen sich sinkende Absatzzahlen sehr viel besser durch Qualität und exzellenten Service kontern. Schließlich sind es doch gerade Käufern von Neuwagen, mit denen sich die Hersteller an wichtigen Kontaktpunkten treffen - beispielsweise beim Neuwagenhändler oder in der Vertragswerkstatt, persönlich, per Mailing oder via Telefon.  Nur, wenn die Kunden hier durch herausragenden Service und Kompetenz überzeugt, gewonnen und gebunden werden, können sie sich zu wertvollen Fans und Markenbotschaftern entwickeln. Und das kann für Unternehmen einen entscheidenden Vorteil ausmachen. 

Auch Bestandskunden beglücken

Was die Automobilhersteller der Forum-Studie zufolge ebenso falsch einschätzen, ist das Potential, das in den Bestandskunden steckt. Schließlich können ja auch aus ihnen wieder "Neukunden" werden. Spätestens dann nämlich, wenn das alte Auto durch ein neues ersetzt werden soll, kann es sich auszahlen, mit exzellentem Service gepunktet zu haben. Und: Bestandskunden können ebenso als Botschafter für Marken, Modelle und Betreuung durch den Kundenservice dienen. Wenn sie davon überzeugt sind, dass ein Hersteller sein Qualitätsversprechen in jeglicher Hinsicht gehalten hat und sich vor allem Neukunden gegenüber nicht vernachlässigt fühlen, bieten sie als Sprachrohre viele Möglichkeiten, bisher schwer erreichbare Zielgruppen noch präziser ansprechen zu können.
Doch hier genau liegt auch die Gefahr, dieses Potential zu vergeuden bzw. einfach brachliegen zu lassen. Wenn nicht jeder Kundenkontakt dazu genutzt wird, den Kunden ein exklusives und exzellentes Serviceerlebnis zu vermitteln, wird es schwer, die eingangs genannten Söldner-Kunden zu loyalen Botschaftern und Fans zu machen. Doch herausragenden Service kann man als Unternehmen nur dann bieten, wenn alle an einem Strang ziehen - also in erster Linie auch die Mitarbeiter/innen in allen Kundenkontaktbereichen. Sie müssen motiviert, engagiert und enthusiastisch auf ihre Kunden zugehen. Um dies zu erreichen, das scheint klar, müssen auch die Mitarbeiter/innen sich wohl fühlen und mit ihrem Arbeitgeber identifizieren.