Samstag, 12. November 2016

Lean Management und die kontrollierte Kommunikation





Der erste Schritt ist getan. Die Entscheidung für die Einführung von Lean Management wurde getroffen, alle Vorbereitungsmaßnahmen sind eingeleitet. Jetzt ist es höchste Zeit, alle Hebel in Bewegung zu setzen, um die gesamte Belegschaft mit ins Boot zu holen. Und dafür gibt es eine ganze Palette an geeigneten Hebeln. Die zur Verfügung stehenden Kommunikations-Instrumente müssen natürlich so eingesetzt werden, dass am Ende jeder einzelne Mitarbeiter die relevanten Informationen auch tatsächlich wahrnimmt. Alle sollten nicht  nur Bescheid wissen, sondern auch positiv gestimmt in Kenntnis gesetzt worden sein. Selbst wenn eine Information noch so prominent platziert wird, ist damit noch längst keine Garantie verbunden, dass wirklich jeder sie wahrgenommen hat. Für jede Kommunikation muss immer auch der effektivste Kanal gesucht und gefunden werden. Und wie so oft im Leben ist auch hier die Kontrolle besser als das blinde Vertrauen. Um sicherzustellen, dass die kommunizierten Informationen auch da angekommen sind, wo sie hin sollten, braucht es unbedingt einen Beauftragten, der sich für diese Aufgabe verantwortlich und zuständig fühlt. Der Kommunikationsbeauftragte eruiert, wie effektiv ein Kanal war und welche Reichweite dieser gezeigt hat. Eine weiterer wichtiger Fakt kristallisiert sich bei dieser Kommunikationskontrolle ebenfalls heraus: Wer fungiert als Bremser für das Lean Management Projekt und wer könnte sich eventuell sogar als hilfreicher Multiplikator erweisen?

Quantität und Qualität der Kommunikation
Beim Thema Kontrolle werden viele Menschen schnell hellhörig, beziehungsweise misstrauisch. Deshalb ist es äußerst wichtig, die Kommunikationskontrolle von Beginn an in einen entsprechend positiven Rahmen zu setzen. Vor der Quantität sollte unbedingt die Qualität der Kommunikation bewertet werden. Zu den reinen Wissensfragen, die den Informationsstand eines Mitarbeiters klären sollen, gesellen sich zu diesem Zweck idealerweise auch Bewertungsfragen, die beispielsweise mit Floskeln wie ‚Was halten Sie von‘ eingeleitet werden können. Aus den Antworten auf solche Bewertungsfragen lässt sich nicht nur ableiten, wie viel jemand über das Projekt bereits erfahren hat. Darüber hinaus zeigt sich hier auch die Einstellung zur wahrgenommenen Vorgehensweise und den Zielen des Lean Management. Je positiver die Informationsvermittlung a priori stattgefunden hat, desto leichter wird es in dieser Phase sein, den Mitarbeitern die Notwendigkeit der Kommunikationskontrolle nahezubringen.

Die Wahl der Waffen
Die zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente sind gut funktionierende Waffen im Kampf gegen Widerstände, die sich bezüglich des Lean Management Projektes formieren. Denn solche Widerstände basieren allzu häufig auf Desinformation. Diesem Phänomen beugt man am besten mit der gründlichen Auswahl der jeweils adäquaten Kommunikationsmethode vor. Ziel und Instrument müssen unbedingt immer sehr sorgfältig aufeinander abgestimmt werden. Eine vorher festgelegte Methode im Nachhinein mit passenden Inhalten zu füllen ist dabei der falsche Weg. Das mag auf Anhieb wie eine Selbstverständlichkeit klingen, in der Praxis ist diese Vorgehensweise aber leider keine Seltenheit. Zunächst muss also das Kommunikationsziel festgelegt werden, erst dann kann die Bestimmung des optimalen Instruments folgen, das geeignet ist, dieses Ziel zu erreichen. Um beispielsweise eine bestimmte Personengruppe lediglich über den Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden zu halten, reichen einfache Mittel wie ein Newsletter völlig aus. Soll jedoch ein neuer Plan vorgestellt werden, sind komplexere Kommunikationsmethoden gefragt, die über eine reine Informationsvermittlung hinausgehen.

Veränderung nicht nur kommunizieren, sondern multiplizieren
Bei der Kommunikation von Veränderungen sollte man sich von Anfang an mögliche Multiplikatoren zunutze machen. Diese vermögen den Change-Prozess zu erleichtern und zu beschleunigen. Der multiplizierende Personenkreis kann intern rekrutiert werden, oder man greift auf externe Berater zurück. Beide Lösungen haben naturgemäß sowohl Vor- als auch Nachteile, die Entscheidung muss letztlich aufgrund von spezifischen Gegebenheiten im Unternehmen und den vorhandenen finanziellen Möglichkeiten getroffen werden. Externe Multiplikatoren kosten Geld, bringen dafür aber auch die nötige Expertise für den Job mit und müssen nicht extra geschult werden. Aus der Fachkompetenz solcher Experten kann eine größere Autorität gegenüber der Belegschaft resultieren. Interne Multiplikatoren erzielen hingegen meist eine höhere Glaubwürdigkeit in der Praxis und werden bodenständiger wahrgenommen. Bei einem internen Multiplikatoren-Team muss nicht nur eine intensive Ausbildung, sondern auch eine adäquate Freistellung am Anfang der Tätigkeit stehen. Die als Multiplikatoren rekrutierten Mitarbeiter sollten zunächst von der Bedeutung ihrer künftigen Aufgabe überzeugt werden, Art und Umfang der Freistellung müssen deshalb in eine positive Relation zur neuen Tätigkeit gesetzt werden, damit eine hohe Motivation entstehen kann. Die Begeisterung für das Projekt an sich und die eigene Beteiligung daran sind für den unbedingten Erfolgswillen jedes einzelnen Multiplikators unerlässlich. Eine Betreuung über den gesamten Verlauf des Projekts hinweg muss zudem gewährleistet sein, damit im Nachhinein keine Unsicherheiten entstehen können. Auch der weitere Karriereweg danach sollte klar aufgezeichnet werden, hieraus dürfen keinesfalls Unsicherheiten entstehen. Falsche Versprechungen wären zur Motivation völlig fehl am Platze, Respekt und Ehrlichkeit müssen viel mehr bei der Kommunikation der Perspektiven vorherrschen, weil sie dazu dienen, Vertrauen zu schaffen. Wenn der Multiplikator seine neue Rolle antritt, müssen alle Vorbehalte und Ängste ausgeräumt sein, die daraus resultierenden Chancen sollten in den Vordergrund gerückt sein. Der Mitarbeiter muss sich außerdem der Unterstützung seines Umfelds sicher sein können. Nur dann hat er die Möglichkeit, seine herausfordernde Aufgabe bestmöglich zu erfüllen. Das sichere Gefühl der unbedingten Rückendeckung ist für die internen Multiplikatoren von kardinaler Wichtigkeit. Wer sich auf unsicheres Terrain vorgeschickt wähnt, wird kaum mit Euphorie ans Werk gehen. Der Erfolg der Multiplikatoren steht und fällt also mit einer effizienten Kommunikation im Vorfeld. Denn gerade die besten Mitarbeiter in einem Unternehmen haben vor dem Antritt ihrer Rolle als Multiplikator schon genug Wichtiges zu tun. Keiner wartet darauf, plötzlich alles stehen und liegen zu lassen, um für eine solche Aufgabe rekrutiert zu werden. Angesichts einer derart ungewohnten Situation entsteht Motivation für das Neue nicht von selbst, sondern muss durch Begeisterung für die Sache erzeugt werden.

Kommunikation und Kontinuität
Ist die Kommunikation im Vorfeld optimal gelaufen und sind die Multiplikatoren effektiv geschult worden, steht ihrem Erfolg also nichts mehr im Wege. Die entscheidenden Hürden sind genommen und die erste Multiplikatoren-Generation ist in ihre neuen Aufgaben hineingewachsen. Die Nachrücker sollten später per se also weniger Bedenken und Ängste haben, wenn sie für ganz neue Einsätze herangezogen werden. Im Verlaufe des Projektes können sich immer wieder andere Aufgaben für erst später ausgebildete Multiplikatoren eröffnen. Diese sehen sich dann abweichenden Herausforderungen gegenüber, sind nicht mehr so stark in einen Gruppenzusammenhalt eingebunden, weil die neuen Tätigkeiten sich viel breiter gestreut gestalten. Die Schulung und Betreuung der nachfolgenden Multiplikatoren müssen sich deshalb wesentlich spezifischer gestalten als bei der ersten Gruppe. Die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter mit ihren divergierenden Aufgaben müssen stärker berücksichtigt werden, damit die Motivation aller auch in einem späteren Projektfortschritt noch so hoch wie möglich gehalten werden kann. Um Überforderung vorzubeugen, können für die Ausbildung höhere Investitionen nötig sein, damit sich das Niveau auf einer Ebene hält.

Keine Kommentare:

Kommentar veröffentlichen