Mittwoch, 30. Dezember 2015

„Mauern einreißen“ – Qualitätsprodukte schaffen! (anlehnend an „ISO9001“





Bereits Deming wusste, dass ein Qualitätsprodukt nur dann entstehen darf, wenn alle, aber auch wirklich alle „Rädchen“ eines Unternehmens gut und richtig aufeinander eingestellt sind.
Was er damit meint, ist offensichtlich, dennoch hapert es leider allzu oft an der beherzten Umsetzung.
Statt Hand in Hand zu arbeiten und voneinander konstruktiv zu lernen, herrscht vielmehr eine Art „Blinde-Kuh-Spiel“. Dabei wäre es klug und absolut von Vorteil, das Gesamtwissen zu sammeln, zu teilen und auf befriedigende Art und Weise gehaltvoll aufzubereiten. Denn wenn jeder Mitarbeiter eines Konzerns sein eigenes Süppchen kocht – nur das, was er selbst kann und weiß einsetzt, ohne über den Tellerrand hinausschauen zu wollen, könnte das Ergebnis zwar annehmbar sein, aber ob es auch wirklich schmeckt, ist fraglich.

Das große WIR – Gemeinsames Schaffen eines unverrückbaren Unternehmensziels

Die ständige Verbesserung von Produkt, sowie Dienstleistung steht im Fokus jedes Unternehmens. Um Produkte oder Dienstleistungen jedoch verbessern zu können, braucht es ein perfekt funktionierendes System, welches harmonisch aufeinander abgestimmt, die Weichen für innovatives Denken und Handeln stellt. Jeder Mitarbeiter nutzt nicht nur sein Potenzial, sondern gerade auch das der ganzen Gruppe. Sprich, er fischt sich aus dem Sammelbecken aller zur Verfügung stehender Informationen, Ideen und Anregungen sein noch fehlendes Stück Wissen heraus, perfektioniert seine Arbeit, welche letztlich dem Gesamtprodukt, somit dem ganzen Unternehmen zu Gute kommt.

Auf jeden Einzelnen kommt es an…

Es ist keine Frage des Zuständigkeitsbereichs, auch ist es – wenn wir es mal offen aussprechen – schlussendlich relativ schnurz, ob das „kleine Rädchen“ dem „großen Rädchen“ etwas vorgerollt hat oder umgekehrt. Eigenwilligkeit oder gar Arroganz haben in einem renommierten Betrieb wahrlich nichts verloren. Bei der Herstellung eines qualitativ hochwertigen Produktes kommt es auf Einsatz, empathisches, souveränes Miteinander und uneingeschränkte Bereitwilligkeit an. Lange Diskussionen, ob A nun Abitur und B „nur“ eine praxisnahe Lehre vorzuweisen hat, bringen dem Endprodukt nichts, außer Schönheitsfehler, welche A und B am Ende gemeinsam zu verantworten haben. Das Team zählt! Und in diesem Team ist jeder zunächst einmal gleich. Der rege Austausch zwischen den einzelnen Abteilungen führt zu einer angenehmen Produktivitätsverbesserung, daraus folgt eine wünschenswerte Kostenreduktion, welche wiederum eine für den Verbraucher verführerische Preisreduktion zur Folge hat.

Steigerung des Marktanteils = Sicherung der Position des Unternehmens

Completely different working mode! Geben Sie sich bitte nicht der Illusion hin, alles liefe wie geschmiert, wenn nur alle im Unternehmen ihren persönlichen Auftrag erfüllen, die Schraube um vier Uhr nachmittags fallen lassen und den Mitarbeiter XY noch nicht einmal mit Nachnamen kennen. Was das Unternehmen wirklich braucht, ist Vitalität! Sie verstehen richtig. Ein Konzern, Betrieb oder Unternehmen brauchen wie unserer Körper einen stabilen, gesunden Kreislauf, damit sie funktionieren und – am Leben bleiben, florieren, reifen
können. Es gilt Mauern zwischen den einzelnen Abteilungen zu sprengen, Informationen auch Wissen an gewünschter Stelle einzubringen, um somit einen reibungslosen, erfolgversprechenden Arbeitsablauf zu gewährleisten. Sie alle – vom obersten Chef bis zu der Reinigungskraft – versorgen das Unternehmen mit dem Nährstoff des Erfolgs, verleihen ihm letztlich sein Aussehen. Sie alle sind das Unternehmen. Ihre Motivation und Leidenschaft fließt in jedes einzelne Produkt mit ein und macht es unverwechselbar und kostbar zugleich. Also agieren auch bitte so, denn jeder Mitarbeiter ist als kleines, mittleres oder großes Puzzlestück bereits Teil des großen Ganzen. Also setzen Sie sich zusammen, dann ergibt es auch ein würdevolles, prächtiges, gar meisterhaftes Gesamtbild!

Oder um es mit den geistreichen Worten Demings auf den fesch galoppierenden Punkt zu bringen:

„Qualität ist Technik und Geisteshaltung“!

Donnerstag, 17. Dezember 2015

Führungsverhalten in modernen Unternehmen





Die neue Version der ISO 9001 trat 2015 endlich in Kraft. Ob nun sehnlichst erwartet, implementiert oder übergestülpt – die ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems steht auf der Agenda wieder ganz weit oben! Oder sollte es zumindest. Die ISO 9001:2015 stellt zusätzliche Ansprüche an die Führung. Hier ist vorbildliches Verhalten gefragt! Das ist für Sie neu? Dann lesen Sie weiter!

Die Verantwortung der Leitung umfasst nicht nur das sorgfältige Nachhalten von vollständig geleisteten Arbeitsstunden, sondern auch folgendes: Die Führungsetage muss ein Qualitätsmanagementsystem möglich machen und unterstützen. Es ist folglich nicht wirksam, wenn von den Mitarbeitern eine ständige Systemverbesserung erwartet wird (nach Möglichkeit auch bitteschön selbstständig!), die Führungskraft dies aber nicht vorlebt – oder vielleicht sogar noch unterbindet. Ganz nach dem Motto: „Selbstkritik will never die“ ist die Leitung gefordert sich selbst und die eigenen Handlungen kritisch zu hinterfragen und eine effektive Veränderung vorzuleben. Dies umfasst selbstverständlich gegebenenfalls Wohl oder Übel auch die Veränderung der Qualitätspolitik.   

Die ISO 9001 verlangt von der Leitung eine Verteilung von Verantwortungen und Befugnissen. Die Führungskraft nimmt so die Rolle des Beobachters ein. Die Verwirklichung der Prozesse wird durch die Führungskraft im Auge behalten und gegebenenfalls greift sie intervenierend ein. Je nachdem wie die Fehlerkultur des Unternehmens ausgelegt ist, steckt in nicht „korrekt“ ausgeführten Prozessen ein echter Mehrwert für Mitarbeiter, die Beziehung zwischen Führungskraft und Kollegen, und die Führungskraft selbst. Waren die Ziele nicht klar formuliert? War der Verlaufsplan zu ehrgeizig erstellt? Wurden Schritte übersehen? All diese reflektierenden Fragen der Führungskraft tragen zu einem verbesserten, zukünftigem Vorgehen bei. Der Leitsatz der ISO 9001 wird zudem getroffen: Die ständige Verbesserung der Qualitätsmanagementsysteme ist das oberste Ziel.

Das Qualitätsmanagementsystem muss ständig neu bewertet werden, damit die Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit sichergestellt werden kann. Es ist nicht sinnvoll diesen Anspruch seinen Mitarbeitern überzustülpen und abzugeben. Die Führungskraft muss dieses beispielhaft vorleben, um die Mitarbeiter zu inspirieren und eine selbstständige Evaluation möglich zu machen.

Nicht nur Supermann, oder die Stars und Sternchen im Fernsehen sind Vorbilder – nein. Sogar die Führungskraft kann zu einem Vorbild werden. Ein vorbildliches Verhalten ist notwendig, um die ISO 9001 nicht nur überzustülpen, sondern dauerhaft zu implementieren und den großen Nutzen dieser Norm zu genießen.

Weitere Informationen finden Sie unter:




Donnerstag, 10. Dezember 2015

Fehlermanagement: Eine bessere Fehlerkultur etablieren





Fehler sind menschlich und passieren daher in jedem Unternehmen tagtäglich. Die einen bleiben unbemerkt, die anderen ziehen ungeahnte Konsequenzen nach sich. Das Hauptproblem allerdings, sind heutzutage nicht die Fehler selbst, sondern der falsche oder häufig gänzlich fehlende Umgang mit ihnen. Der Schrei nach einer besseren Fehlerkultur in deutschen Unternehmen wird immer lauter.

Wie sieht modernes Fehlermanagement aus?
Derzeit scheint die allgemeine Devise zu lauten: Je härter die Sanktionen, desto mehr werden die Mitarbeiter darauf achten, keine Fehler mehr zu machen. Die Fehlertoleranz befindet sich auf einem Minimum. Ein wirksames Mittel, schließlich scheint es zu funktionieren: Je mehr Angst die Menschen davor haben, einen Fehler zu machen, desto sorgfältiger arbeiten sie. Es gibt aber auch eine zweite Seite der Medaille: Je mehr Menschen unter Druck geraten, keine Fehler machen zu dürfen, desto verkrampfter, ängstlicher und häufig auch ineffizienter arbeiten sie. Jeder Vorgang, jede Aufgabe, jeder Prozess werden wieder und wieder überprüft, das Vertrauen in sich selbst, die Routine und das eigene Know-How sinken, die Risikovermeidung rückt auf der Prioritätenliste auf den ersten Platz.  Eine exzessive Fehlervermeidung führt zu einer deutlichen Reduktion der Arbeitseffizienz. Die Mitarbeiter sind ängstlich, zeigen weniger Eigeninitiative und verkrampfen sich. Was daraus entsteht? Neue Fehler, und zwar Fehler, welche ohne die hohen Sanktionen nicht entstanden wären. Eine Fehlerquote von Null ist und bleibt daher reine Fiktion. Wäre es dann nicht besser, einmal über eine anderes, innovativeres Fehlermanagement nachzudenken? Eine Fehlerkultur, in welcher sich die Mitarbeiter entfalten können,  und die Effizienz sowie Eigeninitiative hervorbringt?

Hängen Sanktionen und Fehlerquote überhaupt zusammen?
Viele Psychologen bestreiten zudem, dass strenge Sanktionen überhaupt für eine sinkende Fehlerrate im Unternehmen verantwortlich sind. Zwar würden nach der Bestrafung tatsächlich die Fehlerzahlen sinken, dies täten sie aber auch ohne die Zurechtweisung. Der Grund hierfür liegt tief im menschlichen Inneren verborgen: Menschen machen ungern Fehler, denn dies nagt am Selbstbewusstsein. Der Minderwertigkeitskomplex allein ist deshalb dafür verantwortlich, dass sich ein Fehler statistisch gesehen kurze Zeit später nicht mehr wiederholt. Auch dann nicht, wenn keine Sanktion damit einher ging.

Ein Umdenken ist notwendig
Das Denken, Sanktionen würden Fehler verhindern, ist daher grundlegend falsch. Mit ihm gehen nämlich selbst einige grundlegende (Denk-) Fehler einher:
          Eine Sanktion greift erst, nachdem ein Fehler bereits passiert ist, kann diesen also nicht verhindern.
          Die Angst vor Sanktionen führt dazu, dass Fehler möglichst vertuscht werden.
          Dadurch verhindern sie ein effizientes Fehlermanagement sowie die Analyse zahlreicher unbekannter, da vertuschter Fehler.
Anstatt die Fehler zu sanktionieren, sollte daher eine offene Fehlerkultur herrschen. Wer keine Angst mehr davor hat Fehler zu machen wird diese eher offenlegen, wodurch sie besser bearbeitet und zukünftig verhindert werden können. Zugleich ist aber nicht davon auszugehen, dass die Menschen dann keine Sorgfalt mehr hinsichtlich der Fehlervermeidung walten lassen, dafür sorgen schließlich die tief verwurzelten Minderwertigkeitskomplexe, wie der Individualpsychologe Rudolf Dreikurs schrieb.

Wie könnte die Fehlerkultur der Zukunft aussehen?
Anstatt durch Sanktionen und Schuldzuweisungen die Vertuschung von Fehlern zu erwirken, sollten in einer zukunftsorientierten Fehlerkultur Fehler toleriert, offen gelegt, analysiert und so effizient vermieden werden. Eine Herausforderung, ja, aber durchaus machbar: Hoch entwickelte Fehlerkulturen, wie beispielsweise im neuen Toyota Production System, bauen auf der Idee auf, dass Fehler zwar unerwünscht, gleichzeitig aber auch unvermeidlich sind. Null Toleranz und Sanktionen gibt es hier für die Fehlervertuschung anstatt für den Fehler selbst. So werden die Mehrkosten, welche ohnehin durch Fehler im Unternehmen entstehen, zum Gemeinwohl eingesetzt, indem alle Mitarbeiter des Unternehmens daraus lernen können. Hinzu kommt ein großer finanzieller Vorteil: Studien belegen nämlich, dass die Fehlerbehebung kostengünstiger ist, je früher ein Fehler erkannt wird. Eine zukünftige Fehlerkultur muss daher
1.       Fehler frühzeitig offenlegen,
2.       sachlich analysieren,
3.       Ursachenforschung betreiben und
4.       diese Ursachen zukünftig beseitigen.

„Wenn wir unsere Fehler ohne die Furcht, 'Status zu verlieren', hinnehmen könnten, wären wir besserer Leistungen fähig, würden sogar faktisch weniger Fehler begehen", so schrieb Dreikurs bereits im Jahr 1971. Rund 45 Jahre später wäre es nun dringend an der Zeit zu handeln...