Freitag, 31. Oktober 2014

Von Pferden, Führungstieren und Hürden der Revision



Horse Assisted Coaching und ISO 9001:2015



Von Pferden,  Führungstieren und Hürden der Revision

Wandlung ist Bewegung - auch über Hürden hinweg. Welches Gefährt man letztlich dafür wählt und wie man seine Gefährten als Führungskraft mitnimmt auf die Reise in Richtung kompromisslose Kunden- und Stakeholder-Orientierung über Etappen wie marktorientierte Qualität, prozessorientierte Ansätze und auf Fakten basierte Entscheidungen, das will die ISO 9001:2015 (noch) besser beschreiben. Gut, wenn einem da niemand etwas vom Pferd erzählt, sondern mit Pferden hilft, Hindernisse in Prozessen, Gesprächen und Entscheidungen zu erkennen und zu überwinden - mit  Horse Assisted Coaching und für eine Veränderung im Sinne nachhaltiger Qualität in allen Unternehmensbereichen.

Manch sarkastische Zunge sagt, dass das Vision in RE-Vision eher als Rücktritt vom Fortschritt zu paraphrasieren sei. Das hängt sicher auch damit zusammen, dass die ISO 9001:2015 als Adaption der noch geltenden ISO 9001:2008 an aktuelle Herausforderungen noch etwas schwammig ist. Andererseits muss man dem Commitee natürlich zugestehen, dass man die QM-Bibel kaum von heute auf morgen neu übersetzen kann. Adaptieren jedoch sehr wohl. Und dahingehend wurden bereits gute Schritte getan.

So findet man beispielsweise unter Punkt 5 nicht mehr die Verantwortung der Leitung, sondern schlicht und ergreifend Führung oder eben Leadership. Und spätestens hier denglishen viele: Wieso sollte man denn nur einem Leader Visionen attestieren können, einem Manager aber nicht? Und überhaupt, diese überkommene Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformativer Führung und dann auch noch so angegriffene Worthülsen wie Commitment!

Kurzum: Wie man seinen Führungsstil in Einklang mit einem neuen Verständnis von Qualität bringt, ist auch bei der ISO 9001:2015 eine Frage der eigenen Interpretation. Doch, wie findet man den besten Ansatz für diesen QM-Absatz?

Vom Pferd erzählen lassen und Leistung lenken lernen

Beim Horse Assisted Coaching wird Ihnen eigentlich ununterbrochen etwas vom Pferd erzählt. Umso wichtiger, dass Sie dabei lernen, wie Sie es verstehen - auch ohne Worte. Denn Pferde sprechen ihre eigene Sprache, kümmern sich vorrangig nicht um Normen, Kunden, Kollegen, Risiken und Prozesse. Vordergründig. Tatsächlich aber sprechen Pferde ununterbrochen mit Ihnen und anderen Pferden. Über Signale, Bewegungen und vor allem Vertrauen. Sie treffen Entscheidungen - im Einklang mit Leithengst und Leitstute und der Rangfolge in der Herde.  Sie folgen festen Ritualen, bewusst oder auch unbewusst. Sie meiden Risiken und sie spiegeln das Verhalten ihres Gegenübers 1:1 wider. Authentisch und dank äußerst differenzierter Wahrnehmungsfähigkeit auch unmissverständlich. In diesem Kontext scheitert jeder Versuch, ein Pferd "unehrlich" zu führen, sofort.  Versuchens Sie also erst gar nicht, Ihrem Pferd durch die Blume zu sagen, was es tun soll. Es wird die Blume fressen.

Doch, was kann ein Horse Assisted Coaching in Verbindung mit ISO 9001:2015 im Allgemeinen und mit dem Leadership im Speziellen leisten? Einiges und noch viel mehr, wenn Sie es zulassen! So ist doch ein Ziel der Revision, dass aufgrund  vereinfachter Sprache und Stils die Anforderungen noch besser und schneller verstanden werden, ohne großen Raum für missverständliche
Interpretation zu geben. Und das genau gilt auch für das Führen von (und mit) Pferden.

Außerdem soll auch der eigene Führungsstil konform gehen mit der Erschaffung von Werten, die nachhaltig wirken und mit Zielen, deren Erreichen permanent überprüft werden muss. Es geht um die Fähigkeit zur Selbstreflexion und zur Selbstkritik mit dem Ziel, den eigenen Führungsstil immer wieder anzupassen und zu optimieren. Ständiger Wandel ist also die Maxime - und das macht vielen Angst. Zurecht, wohlgemerkt.


Das Horse Assisted Coaching bietet hierfür eine ideale Möglichkeit, die Angst vor Veränderungen gegen die Freude über die Dynamik des Wandels zu tauschen. Und genau das erleben Sie, wenn Sie merken, dass Ihr Pferd Ihnen plötzlich folgt. Selbstverständlich, intuitiv und aus tiefstem Vertrauen! Sie erleben eine neue Qualität Ihrer Verantwortungen und Verpflichtungen gegenüber Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen, was Sie in Echtzeit und mit dem eigenen Körper spüren, was Ihre "Ansagen" auslösen. Das Pferd folgt Ihnen - über Hindernisse hinweg.  

Vom  Natural Leadership und von der Transformation durch Interaktion

Zudem lernen auch Sie von Ihrem Pferd und dessen dedizierter Wahrnehmungsfähigkeit. Sie merken, wann die Leine zu kurz oder zu lang, die Zügel zu lasch oder zu straff und Ihre Anweisungen deutlich oder missverständlich sind. Und zwar sofort und ohne falsche Zurückhaltung seitens des Pferdes. So, wie Sie den Sattel aufwerfen, werfen Sie auch alltägliche Zwänge und Routine einfach ab - zugunsten der Freisetzung  verborgener oder auch vergessener Potenziale. Beim Horse Assisted Coaching erleben Sie außerdem eine ganz neue Art der Teamarbeit, denn Ihr Pferd gibt Ihnen unmissverständlich zu verstehen, ob Sie es führen oder ob Sie von ihm geführt werden. Sie nutzen fast schon vergessene Repertoires der Kommunikation - Ihre Körpersprache, Stimme und Stimmung.

Und plötzlich wird Ihr Ziel ein gemeinsames. Zusammen mit Ihrem Pferd setzen Sie IHR Projekt um:  Sie überwinden das Hindernis, führen Ihr Pferd um und durch einen kniffligen Parcours, werden (im übertragenen Sinne)  mitunter auch mal abgeworfen aber satteln dennoch Ihr Pferd neu - und geben damit Ihrem Wunsch nach lösungsorientiertem Führen die sprichwörtlichen Sporen. Denn Ihr Pferd gibt Ihnen immer ein objektives und ehrliches Feedback, was Ihre Führungsqualitäten angeht.

Am Ende verstehen Sie besser und schneller, wie Sie unmissverständlich, werteorientiert und motivierend führen, wie Sie negative Reaktionen auf Ihren Führungsstil (Desinteresse, Verweigerung, innere Kündigung, offene oder schwelende Konflikte) sofort erkennen und ihnen entgegenwirken und natürlich auch, wie Sie der Leithengst oder auch die Leitstute einer zum Folgen bereiten Mannschaft werden - durch Natural Leadership und dank Visionen, die Sie klar und verständlich kommunizieren, im Kontext der Unternehmensziele verankern und unzertrennlich an moderne Qualitätsmanagement-Anforderungen binden.

Mittwoch, 29. Oktober 2014

Kwalität ist unsre Schankse






Kwalität als Schankse, was bedeutet das? Und wie kann ich diese Schankse bei der Wurzel packen? Das sind Fragen, die sich moderne Unternehmer viel zu selten stellen. Wagen Sie es doch einmal!

Klartext: Qualität ist die Chance zur Kundenzufriedenheit. Und was bringt meinem Unternehmen den meisten Erfolg ein? Na, die Kunden natürlich, vor allem die zufriedenen. Das wissen auch Sie. Aber gehandelt haben Sie bisher nicht danach. Dabei ist Qualität so einfach zu erreichen. Man maximiert seine Ansprüche und strebt immer das Optimum an. Das merken die Kunden und sagen es weiter. Und eine wirkungsvollere Werbung als das authentisch gesprochene Wort des zufriedenen Kunden kann es wohl nicht geben. Das kann doch jedes Unternehmen gut gebrauchen. Warum also haben Sie bisher darauf verzichtet?

Die Kwalität
Die Qualität ist der Garant für den Erfolg. Die Qualität ist das beste Mittel gegen Reklamationen. Die Qualität entsteht durch Optimierung. Und Qualität ist genau das, woran es Ihnen bisher mangelt. Denn von alleine kommt die Qualität natürlich nicht ins Unternehmen, Sie müssen sich schon aktiv darum kümmern. Für die beste Qualität braucht es nämlich auch beste Voraussetzungen. Ohne eine durchgeplante Strategie ist der Weg zur Qualität steinig, wenn nicht sogar unbegehbar. Ein gutes Qualitätsmanagement sollte mit den richtigen Fragen beginnen. Diese Fragen muss man aber zunächst einmal kennen. Wie kann ich in meinem Unternehmen Prozesse optimieren? Wie kann ich Fehler vermeiden? Das sind nur zwei relevante Beispiele von vielen. Die akribische Analyse der bestehenden Prozesse und bisherigen Fehler bringt die entsprechenden Antworten. Sie ist der erste Schritt auf dem begehbaren Weg zu mehr Effizienz. Wer diesen Weg erst einmal beschritten hat, beginnt das Potenzial der Qualitätssteigerung schnell zu erahnen. Und die Wertsteigerung, die sich daraus ergeben kann.

Die Schankse
Die Chancen sind vielfältig. Ist das Ziel der Kundenzufriedenheit erreicht, kann sich der Anspruch schnell bis zur Kundebegeisterung erhöhen. Für Unternehmen, die ihre Kunden mit Qualität überraschen, die vom Service bis zum fertigen Produkt reicht, ist dieser Anspruch keineswegs zu hoch gegriffen. Warum also bleiben Sie unter ihren Möglichkeiten? Jedes erreichte Ziel im Sinne der Kunden wird auch die Mitarbeiter positiv beeinflussen. Sie werden alsbald feststellen, dass Mitarbeiterzufriedenheit genauso eine Triebkraft für ihren Unternehmenserfolg darstellt wie Kundenzufriedenheit. Wenn Sie sich am Ende mit begeisterten Mitarbeitern und Kunden umgeben können, haben Sie es geschafft und die Schankse ergriffen.

Sie brauchen Unterstützung
Hört sich alles toll an. Aber wie ergreift man die Schankse der Kwalität und wie erreicht man die erfolgversprechenden Ziele? Unternehmern, die dem Thema Qualität bisher nur mäßige bis verschwindend geringe Aufmerksamkeit gewidmet haben, fällt die Umkehr nicht leicht. Mit ihrem Zögern befinden Sie sich in zahlreicher Gesellschaft ihrer Kollegen auf den Chefetagen. Sie sind bei weitem nicht der Einzige, zu dem die Qualität als oberstes Unternehmensziel noch nicht durchgedrungen ist erfolgreiches Qualitätsmanagement weit über das Studieren der ISO 9001 hinausgeht. Und dass es ohne die Kenntnis dieses Standards Am Anfang dieser Umsetzungsstrategie steht zunächst einmal der Aha-Effekt, dass hier wertvolle Ressourcen verschwendet wurden. Das wird Ihre Motivation zur Inangriffnahme des Problems enorm stärken.

Kwalität als Ganzes
Qualität kann nicht punktuell erreicht werden. Nur, wenn alle Prozesse optimiert und perfekt aufeinander abgestimmt werden, kommt ein harmonisches Ganzes dabei heraus. Was würden Sie denn sagen, wenn der Trainer ihres Lieblingsfußballvereins die Abwehr durchorganisiert und perfekt aufstellt, aber dann mangels Angriffsqualität keiner mehr Tore schießt? Würden Sie die tolle Abwehr loben, oder die mangelnden Treffer beklagen? So ist das eben mit der Qualität, sie hat einen ganzheitlichen Anspruch. Nur wenn alle Zahnrädchen reibungslos ineinander greifen, entfaltet die Qualität ihr einflussreiches Potenzial. Das heißt Umsatzsteigerung und Kundenzufriedenheit. Mindestens.

Kwalität Step by Step
Um dem ganzheitlichen Qualitätsanspruch genügen zu können, muss auf dem Weg zum Ziel Schritt für Schritt vorgegangen werden. Das geht unter Anleitung von kompetenten Partnern, die das Handwerkszeug des Qualitätsmanagements aus dem Effeff kennen, natürlich wesentlich leichter, als wenn man sich alleine auf den Weg macht. Der erste Schritt ist immer der schwerste, einfacher wird er durch die in Aussicht gestellten Erfolgsaussichten. Mit Hilfe Ihres Coaches dürfen Sie an dieser Stelle ruhig mal durch die rosa Brille schauen. Was Sie dabei erblicken, bringt jedes Unternehmeraugenpaar unweigerlich zum Leuchten:

·         Optimale unternehmensinterne Kommunikation
·         Bestmögliche Lenkung der Prozesse
·         Erkennen und vermeiden von Fehlern schon im Ansatz
·         Kundenzufriedenheit
·         Mitarbeiterzufriedenheit und hohe Motivation
·         Verbesserung der Wertschöpfung

Die Zukunft mit Qualität
Wenn Sie nun die rosa Brille wieder abnehmen, müssen Sie aufpassen, dass die Realität ohne Pastell Sie nicht blendet. Denn die Wirklichkeit Ihres Unternehmens hat sich nach der Einführung eines funktionierenden Qualitätsmanagements mit der entsprechend kompetenten Unterstützung vom Alltagsgrau der Reklamationen und anderer unnötiger Ärgernisse meilenweit weg bewegt. Eine rosa Brille braucht ein Unternehmer mit verwirklichten Qualitätsansprüchen also gar nicht mehr. Seine Aussichten sind auch so schon rosig genug. Und das werden sie auch bleiben, wenn der eingeschlagene Weg konsequent beschritten wird. Denn die Kwalität ist jeden Tag aufs Neue eine Schankse.

Mittwoch, 22. Oktober 2014

Verbindlicher Fahrplan zur Softwareinführung




Der Termin des Vertragsabschlusses läutet eine kritische Phase ein, denn nun wird der Leistungsumfang festgeschrieben. Sie haben ein Lastenheft erstellt, auf dessen Basis der Softwareanbieter nun das Pflichtenheft verfasst. Achten Sie jetzt darauf, dass Pflichtenheft und Angebot den gesamten vereinbarten Leistungs- und Lieferumfang enthalten. Das Pflichtenheft ist die Grundlage für den Vertrag. Bedienen Sie sich der zahlreichen Vorlagen für Verträge, und legen Sie eine Checkliste an, die Sie vor Überraschungen in der Vertragsphase schützt.
Für eine erfolgreiche Auswahl und Einführung eines CAQ-Systems hat sich eine projektmäßige Vorgehensweise bewährt. Im zweiten von sechs Schritten wurden die Anforderungen an ein CAQ-System geklärt und in einem Lastenheft festgehalten. Nun stehen die Vertragsverhandlungen mit dem Systemanbieter an, und der Fahrplan zur Systemeinführung ist zu definieren.

Lizenzen

Im Vertrag sollten Umfang und zugesicher¬te Funktionen sowie der Lizenzumfang detailliert aufgeführt sein.
Beachten Sie, dass es unterschiedliche Lizenzmodelle gibt:
- Floating- bzw. Concurrent-User Lizenzen, wobei sich mehrere Mitarbeiter Lizenzen teilen
und
- Named-Lizenzen, die an den Mitarbeiter gebunden sind.

Updates

Mit Vertragsabschluss werden Verfahren und Bedingungen für zukünftige Up Dates definiert. Hier sollten die jährlichen bzw. monatlichen Kosten aufgeführt sein. In der Regel liegt der Abschluss eines Wartungs- bzw. Updatevertrags zwischen 12 und 18 Prozent der Lizenzsumme. Dabei richten sich die Kosten auch nach dem Umfang des Supports.

Individuelle Anpassungen Anpassungen der CAQ-Software und Drittanwendungen wie ERP-Systeme sollten definiert werden. Im Vertrag werden Zuständigkeiten bei Störungen, zu installierende Updates und Fehlerbehebungen sowie die Releases (Versionen) definiert.

Systemeinführung und Support Themen wie Installation, Anpassungen von Software, Umfang von Schulungen und Hotline werden vertraglich geklärt. Um Nachverhandlungen zu vermeiden, sollten die Aufgaben im Vorfeld zwischen den Vertragspartnern definiert sein.

Abnahmeprozeduren

Freigaben und Abnahmen sollten vor dem Projektstart geklärt sein. Das Projekt wird in Teilprojekte gegliedert und nach erfolgreicher Durchführung der Arbeiten durch den Kunden abgenommen und freigegeben.
Zahlungsbedingungen Zahlungsbedingungen und Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) sind Grundlage für einen Kaufvertrag über Software und Dienstleistungen. Im Regelfall werden Teilzahlungen bei Beauftragung über die Lizenzen und nach Erbringung der Dienstleistungen durch den Auftragnehmer fällig.

Im Fall einer Insolvenz

Bei Insolvenz des Softwareanbieters sollte die Möglichkeit bestehen, den Quellcode der Software zu erhalten. Damit können Sie mit Expertenhilfe das System wei¬ter betreuen und Anpassungen und Weiterentwicklungen vornehmen. Die Hinterlegung des Quellcodes sollte daher Bestandteil des Kaufvertrags sein.

Fernwartung

Um Service- und Wartungskosten gering zu halten, besteht heute die Möglichkeit der Fernwartung über das Internet. Insbesondere technische Fragestellungen lassen sich darüber klären.


Vertraulichkeit der Daten

In Entwicklung und Fertigung befinden sich für den Unternehmenserfolg relevante Informationen. Der sichere und vertrauliche Umgang mit Daten von Geschäftspartnern muss über eine Vertraulichkeitserklärung geregelt sein. Diese sollte verfasst werden, bevor Informationen und Daten für Workshops bereitgestellt oder Lastenhefte durch externe Berater erstellt werden.

Planen Sie Zeit für die Details ein, und vereinbaren Sie wichtige Dinge schriftlich. Bei Unsicherheiten in Rechtsfragen sollten Sie besser einen Anwalt zurate ziehen.
Detailkonzept als Fahrplan zur Systemeinführung
Die Ergebnisse der Workshops mit dem Softwareanbieter Ihrer Wahl fließen nun ins Detailkonzept ein (Beispiel-Projektplan im QM-InfoCenter unter QZ110123). Dort werden Funktionen und Umsetzungsweise festgehalten. Ziel des Detailkonzepts ist es, Unternehmensprozesse zu beschreiben und mit allen relevanten Dokumenten und Daten zu verbinden. Notwendige Änderungen an Prozessen werden dabei ebenfalls klar und sollten verständlich in einem Detailkonzept festgehalten und über Freigaben bestätigt werden. Bei der Erstellung des Detailkonzepts sollten Sie einige Punkte berücksichtigen.

Konzeption der Prozesse

Prozesse, Prozessanwendungen und die Abläufe zur Anlage und Pflege von Stammdaten, die etwa im bestehenden ERP-System liegen, müssen im Detailkonzept beschrieben werden. Bestehende Stammdaten werden an das CAQ-System übergeben. Zur Übernahme von Teilestammdaten aus dem Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS) werden den Prozessen eindeutige Kennungen zugeordnet und über Schnittstellen übertragen.

Systemfunktion je Teilgebiet

In Teilgebieten können gesonderte bzw.erweiterte Systemfunktionen gefordert sein.
Zum Beispiel werden in der Reklamationsbearbeitung individuelle 8D-Reports und 8D-Felder benötigt.

Anforderungen an Schnittstellen

Der Datenaustausch mit Drittsystemen und die Prozesse werden wenn nötig angepasst und beschrieben und fließen in das Schnittstellenkonzept ein. Die Anbindung von Drittsystemen wie Betriebsdatenerfassung (BDE), Maschinendatenerfassung (MDE) und Enterprise Resource Planning (ERP) ermöglicht die Nutzung von Stammdaten aus verschiedenen Anwendungen heraus. Dies reduziert den administrativen Aufwand und erlaubt die Bereitstellung von Kennzahlen.

Prioritäten bei der Umsetzung

Bei Einführung des CAQ-Systems wird der Ablauf der Einführung definiert. Ein CAQ-Projekt kann mit der Einführung im Wareneingang und den Modulen Wareneingangsprüfung, Reklamationsmanagement, Maßnahmenmanagement und dem Datenaustausch mit dem ERP-System starten. In weiteren Teilprojekten folgen die nächsten Prozesse

Folgende Fragestellungen sollten bei Vertragsabschluss und der Planung des Detailkonzepts beachtet werden:

- Welcher Softwarelizenz-Umfang ist notwendig?
- Wie sehen die Bedingungen für zukünftige Updates aus?
- Wie sieht der Umgang mit individuellen Anpassungen aus?
- Wie gestalten sich System Einführung und Support?
- Welche Abnahmeprozeduren sind vorge¬sehen?
- Welche Zahlungsbedinungen sind verein¬bart?
- Was kann im Fall einer Insolvenz des Soft¬wareanbieters gerettet werden?
- Welche Möglichkeiten der Fernwartung gibt es?
- Wie wird die Vertraulichkeit der Daten ge¬währleistet?
- Wie sieht die detaillierte Konzeption der Prozesse aus?
- Welche Systemfunktionalitäten sind je Teilgebiet gefordert?
- Was sind die Anforderungen an Systemschnittstellen (CAD, BDE, ERP)?
- Welche Prioritäten gelten bei der Umsetzung?
- Wie sind Reports zu gestalten?
-Wie sieht das Schulungskonzept des Projektteams aus?

Reports

Über Reports werden unter anderem Informationen aus den Bereichen Warenausgang bzw. -eingang und Fertigung bereitgestellt. Auch sollten sie zeigen, welche Prüfaufträge anstehen und überprüft werden bzw. den aktuellen Status von Maßnahmen und Qualitätsdaten melden. Die ausgedruckten Unterlagen und Reports sollten nach individuellen Kriterien angepasst werden können.

Schulungskonzept

Der Schulungsumfang wird im Schulungsplan definiert. Dort werden die zu schulenden Mitarbeiter, Systemmodule und die Zeitplanung festgelegt. Eine wichtige Rolle während und nach der Schulungsphase kommt den sogenannten Key Usern zu, die besonders intensiv geschult werden und das Systemverständnis anschließend ins Unternehmen hineintragen können.
Der dritte Meilenstein im Implementierungsplan wird mit dem Vertragsabschluss und der Abnahme des Detailkonzepts erreicht.



Oder gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de

Herzlichen Gruß
Evelyne Hett

Montag, 20. Oktober 2014

Service ist kein Selbstläufer





Service ist kein Selbstläufer. Das wissen wir alle aus eigener Erfahrung, die wir mit zahlreichen Hindernissen und Stolperfallen im Service gemacht haben. Da ist die Hotline, bei der man merkt, dass die eigenen Wünsche und Beschwerden den oder die gegenüber schlichtweg kalt lassen. Oder die Mail, die man an beliebige kunden@service.de-Adressen sendet und die wohl irgendwo auf der Datenautobahn im Stau steckt - seit drei Wochen. Oder natürlich auch die Beschwerde, die man loswerden will und man plötzlich merkt, dass der oder die Verantwortliche auf mysteriöse Art und Weise immer nicht am Platz, in Besprechungen oder irgendwo in den weiten Gängen des Unternehmens in geheimer Mission unterwegs ist.

Ja, und natürlich die Lieferantentreue-Bonusrunde, das sprichwörtliche Lächeln am Hörer, das zum Grinsen erfriert, die alte Leier, dass Dienstleistung von dienen kommt und wer möchte denn schon gerne vorm Kunden und Geschäftspartner buckeln? Alles Stichwörter, die  - spitz formuliert -  vielen aus den Ohren hängen, in der Leitung stecken und nur auf Papier bestehen.

Noch frecher formuliert: Wenn deutsche Unternehmen eine Bundesgartenschau für den Service veranstalten müssten, würde diese wahrscheinlich in der Wüste stattfinden. Macht aber nichts, schließlich gibt es ja unzählige Fachbücher wie " In zehn Schritten zum Service-Sieger werden" oder auch "Service Excellence einfach erklärt". Und dann, ja, natürlich auch andere Service-Beschaffungsmaßnahmen, die am Ende immer ein Ergebnis haben: Service kann man lernen! 


Service-Kultur hat irgendwo auch etwas mit Gärtnern und Bundesgartenschau zu tun - und mit LEBEN, züchten, hegen, pflegen, gedeihen lassen, neue Samen setzen, Früchte ernten.

Im Prinzip ist die Implementierung einer modernen Service-Kultur damit auch Teil einer nachhaltigen Kreislaufwirtschaft, wenn ich an dieser Stelle einen Auszug Ihrer Leistungskatalogs zitieren darf. Service einfach und halbherzig in die Unternehmensabläufe zu stopfen - und eben dort, wo halt Platz ist - wird nicht funktionieren. Nein, Service ist keine neue Sortieranlage, sondern etwas Organisches. Und damit kennen Sie sich ja aus ... und auch mit Landschaftsgestaltung und Pflege.

Beste Voraussetzungen also, damit wir gemeinsam den besten Boden finden, auf dem die Service-Kultur wachsen, gedeihen, sich verbreiten und immer wieder neue Triebe und Blüten hervorbringen kann. Und Sie werden sehen: Wenn SIE den Setzling pflanzen, das Wachstum begleiten und betreuen, dann ist am Ende die Service-Blüte IHR Baby. Dieses zeigen Sie mit Stolz und Vergnügen - Ihren Kunden und Geschäftspartnern! Und das Strahlen dabei, die Begeisterung und Authentizität beim Leben Ihres Service-Gedankens, wird andere anstecken, überzeugen mitreißen. 


Aber, welche "Formen" muss denn der Organismus Service eigentlich annehmen können, damit er das tägliche Leben der Menschen, also Ihres und jenes Ihrer Kunden und Partner, verbessert? Natürlich muss Service wie Wasser sein - transparent, fließend, flexibel. Und Service muss Energie sein - voller Kraft, nachhaltig, antreibend und aus unterschiedlichen Ressourcen zu gewinnen. Service muss zudem wie das Entsorgungsmanagement funktionieren: Sortierend, auf die Rückgewinnung und Bindung von Ressourcen fixiert und die Wertigkeit der einzelnen Stoffe im Blick, damit diese immer wieder dem Service-Zyklus zugeführt werden können.

Kurzum: Eine Service-Kultur muss sich und ihre Stärken entfalten können. Sie braucht Platz, Pflege und Akzeptanz. Und sie braucht SIE: Ihr Begeisterung, Ihre fachlichen Fähigkeiten, Ihre Führungskraft. Denn damit leiten Sie auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu engagierten Service-Kultur-Gärtnerinnen und Gärtnern an, lösen Enthusiasmus und Identifikation mit Ihrer Service-Definition aus und tragen so dazu bei, dass Service am Ende wohl doch ein Selbstläufer werden kann.