Heute
schon ans Changieren gedacht? Woran bitte?? Das werden Sie sicher fragen, auch
wenn Sie das zugegeben sehr antiquiert klingende Wort "changieren" womöglich
kennen. Im Prinzip bedeutet es ja nichts weiter als einfach "ändern".
Und genau hier beginnen in der Regel die Probleme. Denn "einfach" und
"verändern" passen meistens nur schwer zusammen auf Unternehmensebene.
Aber aufeinanderprallen tun diese beiden Hemisphären gerade dort leider umso öfter. Vielleicht hilft ja eine
etwas differenzierte Wikipedia-Definition des Changierens. Hier nämlich wird es
als "Arten von Übergängen [...] unmittelbaren, ineinander übergehenden
Veränderungen bzw. Wechseln"
erklärt.
Und
mit dieser Darlegung nähert man sich dem Phänomen
von Veränderungen im Unternehmensalltag schon einen gewaltigen Schritt. Schließlich
fällt der Wandel nicht wie der Vorhang
auf eine Bühne. Nein, er vollzieht sich - als Prozess und in
ineinandergreifenden Schritten. Idealtypisch betrachtet, versteht sich. Im
wirklichen Wirtschaftsleben sehen diese Übergänge eher anders aus, nämlich
bewacht. Da stehen dann die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bis auf die Zähne
mit Argumenten und anderen letalen Angriffstaktiken bewaffnet und warten am
Fuße der Abteilung auf ihren schlimmsten Feind: Die Veränderung!
Zugegeben,
diese Darstellung ist sehr sinnbildlich und natürlich überspitzt, was aber auch
der Tatsache geschuldet ist, dass einschneidende Veränderungen selten rund
laufen. Stellt sich die Frage, an welchen Stellrädchen gedreht werden müsste,
um Veränderungsprozesse ins Rollen zu bringen und dabei alle abzuholen und
mitzunehmen. An den unterschiedlichen Stationen, mit entsprechend skalierbarer
Geschwindigkeit und der Option, hier und da auch mal auf die Bremse treten zu
können, um darauf wieder richtig durchzustarten.
Zugvögel oder
Vogelzeiger?
Die
Typologie der Verweigerer füllt wahrscheinlich ganze Bände und Bibliotheken. In
diesen findet man übrigens auch "Change
Management: Das Zugvogel-Prinzip". Dieses Buch von Dietmar Straub,
Frank Kuhnecke und Torsten Kirchmann handelt im Prinzip davon, wie sich Unternehmen
das Phänomen Schwarmintelligenz zu nutzen machen können. Damit nämlich könnte
verhindert werden, dass Veränderungsprozesse ausgebremst werden und an internen
Widerständen auf praktisch allen Unternehmensebenen scheitern.
Denn der Feind - und das gilt wahrscheinlich auch fürs Tierreich - kommt immer von außen oder schlimmer noch von oben. Und seien es Zielvorgaben der Konzernspitze, des Managements, etc. Außerdem geht es um vergeudete Energie, weil diese dafür aufgewendet wird, Zielvorgaben zu widerlegen anstatt Veränderungen einzuführen und zu begleiten. Und es geht um den fehlenden Mut, radikale Ideen zuzulassen und stattdessen auf vermeintlich bewährte Hausmannskost zu setzen. Im Buch finden sich in jedem Fall aber auch weitere Anleihen, was Vögel, Schwärme und deren Zusammenhalt und Führungsstil angeht. So klärt das Buch darüber auf, dass sich auch bei Zugvögeln die Leittiere abwechseln und Neuankömmlinge innerhalb des Schwarms auf die gemeinsame Formation und das einheitliche Ziel eingeschworen und bei dessen Erreichen und Halten eingebunden werden. Am Ende halten sich also alle an ein vorher bestimmtes Vorgehen. Nur nämlich, wenn alle kontinuierlich an einem Strang ziehen, können Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden.
Denn der Feind - und das gilt wahrscheinlich auch fürs Tierreich - kommt immer von außen oder schlimmer noch von oben. Und seien es Zielvorgaben der Konzernspitze, des Managements, etc. Außerdem geht es um vergeudete Energie, weil diese dafür aufgewendet wird, Zielvorgaben zu widerlegen anstatt Veränderungen einzuführen und zu begleiten. Und es geht um den fehlenden Mut, radikale Ideen zuzulassen und stattdessen auf vermeintlich bewährte Hausmannskost zu setzen. Im Buch finden sich in jedem Fall aber auch weitere Anleihen, was Vögel, Schwärme und deren Zusammenhalt und Führungsstil angeht. So klärt das Buch darüber auf, dass sich auch bei Zugvögeln die Leittiere abwechseln und Neuankömmlinge innerhalb des Schwarms auf die gemeinsame Formation und das einheitliche Ziel eingeschworen und bei dessen Erreichen und Halten eingebunden werden. Am Ende halten sich also alle an ein vorher bestimmtes Vorgehen. Nur nämlich, wenn alle kontinuierlich an einem Strang ziehen, können Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden.
Leitlinien
indes gäbe und gibt es ja eigentlich ausreichend. Da wäre beispielsweise das
Kapitel 5 der ISO 9001:
Verantwortung der Leitung und speziell Abschnitt 5.1 Verpflichtung der Leitung.
Inhalte wie die Verpflichtung zur ständigen Verbesserung und dem Erreichen
gesteckter Qualitätsziele sind ja tatsächlich veränderungsimmanente Prozesse. Doch,
werden sie auch entsprechend angenommen und eingesetzt? Oder hektisch in
bestehende Unternehmensstrukturen "gepresst", weil das Audit ansteht
oder Großkunden reklamiert haben?
Veränderung: Eine Frage
der Definition?
Was
Veränderungen verhindert, darüber gibt es viele Ansichten und meistens auch
Perspektiven: Keine Wandel in Sicht!
Vielleicht liegt es ja daran, dass man eher dazu tendiert, Begriffe wie Change
Management zu wählen, auch um das harte Wort Veränderung weicher und
professioneller klingen zu lassen. Vielleicht. Fest steht, dass die Fronten
weniger verhärtet als eher aufgeweicht werden sollten.
Doch,
wie soll das gehen, wenn Mitarbeiter wie auch Führungskräfte mit gezogenen
Waffen dem Wandel den Kampf angesagt haben? Tatsächlich muss es darum gehen,
die Vorzüge der Veränderung ebenso in den Vordergrund zu stellen wie auch die
Herausforderungen, die damit einhergehen (werden).
Im
aktiven Dialog sollten Ablehnung, Aggression und Revierkämpfe entschärft werden
- mit Hinblick auch darauf, die Angst vor dem (Kompetenz)-Verlust durch neue
Perspektiven und Erfolgserlebnisse zu ersetzen. Würdigen Sie vergangene Erfolge
und stellen Sie sie in Relation zu noch besseren Ergebnissen, die alle
erreichen können, wenn sie den Wandel zulassen.
Schaffen
Sie zudem verbindliche Stationen, an denen Sie Ihre Mitarbeiter und
Führungskräfte abholen und Ihnen den Weg und das Ziel erklären - sachlich,
geduldig und als gemeinsames Vorhaben! Progression statt Aggression eben!
Helfen
Sie zudem bei der Trauerarbeit! Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter und
Führungskräfte dabei, loszulassen - auch wenn es wehtut. Am anderen Ende aber
lockt das Neue und damit auch eine neue Herausforderung!
KONTOR GRUPPE by René Kiem : Vorfahrt für
Veränderungen
Wir von der Kontor Gruppe
unterstützen Sie dabei, Veränderungen mit Vor-Sicht zu gestalten und dem Wandel
damit Vorfahrt zu gewähren. Mithilfe unserer Coachings, Seminare, Schulungen,
Workshops und Trainings gestalten wir Veränderungsprozesse fließend und so,
dass alle im Unternehmen diesen folgen. Freiwillig und mit Begeisterung!
Sei
es Qualitätsmanagement, Kommunikation, Führungskräfteentwicklung, Service
Excellence oder die Einführung und Implementierung neuer Software und Tools im
Bereich CRM, Reklamations- und
Beschwerdemanagement: Wir von Kontor Gruppe geben Ihrem Veränderungsvorhaben
das passende Vehikel und "chargieren" (also laden) alle Mitarbeiter
und Führungskräfte mit neuer Energie.
So
gelingt auch in Ihrem Unternehmen das Vorhaben Veränderung! Nachhaltig,
partizipierend und mit der Chance verbunden, stetigen Wandel als Wettbewerbsvorteil
zu nutzen!
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